危机沟通

《管理沟通》课程论文

【摘要】危机管理是一种应急性的公共关系，立足于企业突发的的危机事件，通过有计划的专业处理将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能将危机转化为机遇，是企业在危机过后获得更多的利益，树立更优秀的企业形象。

【关键词】危机的特征分类危机沟通的概念及障碍危机沟通原则危机沟通策略

【序言】危机是对一个企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。危机是无法避免的我们要做好面对危机的准备。无论从组织发展角度还是日常运作角度看，建立完善的危机防范

机制和应对体系，对组织的长期、稳定、可持续的发展具有重要意义。危机管理就是应急性的公共关系，当危机发生时危机管理将危机的危害将到最低，并且利用危机树立良好的企业形象。每一次的危机既包含了导致失败的根源，同时也蕴含成功的种子，危机管理做的好，往往可以将危机转变为商机，通过负责、有效的危机管理战役，公众将对企业有更深的了解，更大的认同，树立优秀的企业形象。危机管理的精髓就在于发现、培育，进而收获潜在成功的机会。企业危机是客观规律性的企业形象，企业顺境与企业危机互相依存、相互转化的，如果企业拥有完善的危机管理体系，既可以克服危机对企业的负面影响，同时可以把危机转化为树立品牌和公众形象的契机。

一、危机特征及分类

（一）危机特征

危机具有一定的突发性、破坏性、不可预见性及舆论关注性危机的发生出乎意料、令人猝不及防，危机的突发性产生的混乱局面使人们的利益丧失。它所造成的破坏性可能是有形的也可能是无形的，由于它的不可预见性可以将破坏性扩大影响企业的形象。而这将引起社会的注目、舆论的关注，媒体的报道可能引导舆论的走向，影响危机蔓延的方向。

（二）危机分类

危机根据破坏性、产生原因、预见性分为以下几类：

第一、可预测的不可预测的

第二、人为的和非人为的

第三、突发性的和潜伏性的

第四、自身造成的和环境造成的

二、危机沟通的概念及障碍

（一）危机沟通的概念

危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到回复的过程，危机沟通以沟通为手段、以化解和规避危机为目的。

（二）危机沟通涉及范围

危机沟通涉及组织内部沟通，包括管理者与员工之间的沟通；涉及到组织外部沟通，包括与媒体、政府职能部门、社区、公众消费者等方面的沟通。

危机沟通根据危机形成和发展的不同阶段可以分为危机事前沟通、危机发生时的沟通和危机事后的沟通。

从危机事前到危机事后的沟通过程并非理想的有效沟通过程，特别由于危机爆发时所产生的破坏性组织文化和成员的危机认识的差异、组织外部社会等因素的存在导致危机沟通不畅或未能达到沟通的目的和目标效果。导致危机沟通失败的障碍大致如下：

1、缺乏危机沟通意识

一些企业或者是管理者对公司企业对眼前的发展没有深刻的认识，被企业的良好发展蒙蔽，没有对企业进行危机评估，一旦危机发生企业不能很好的面对，将会造成企业的衰败影响企业形象。

2、封闭式的组织文化

组织文化是组织长期形成的，是组织成员共同的价值观和行为准则。在封闭的组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向的沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关组织或机构的遭遇。危机发生时内部组织混乱，外部谣言四起，降价深外部对组织的压力，使事态恶化。

3、缺乏预警系统

危机发生前总有些迹象表明危机的发生，但由于企业缺乏必要的预警机制，企业的管理者没能真正认识事情的发展。相反，他们在互相推脱责任，对于产品的销售、质量以及顾客的反应没

有真正的认识，在互相推脱中危机扩大。

4、不善倾听

企业的上层管理者对于企业一线员工及主管人员等危机反应的感应者置若罔闻，不能听进他们对企业发展的建议以及对危机感知。当危机发生时企业的管理者无法应对危机的发生，使企业遭受重创。

5、提供虚假信息

当危机发生时以及在危机发生的反应阶段基层向领导反应虚假信息，或者通过舆论掩盖真实情况，做表面文章。而不进行有效的沟通，欺骗消费者，失去第一时间对危机的控制力，陷入极其被动的局面。

6、缺乏应变机制

由于组织平时在较为平稳的、正常的公司运作，缺乏危机沟通意识，在危机发生前无法做好准备。危机发生时措手不及最终危机管理失控。

三、危机沟通原理

（一）“三T”原则

1、以我为主提供情况（tell you own tale）

2、提供全部情况(tell it all)

3、尽快提供情况(tell it fast)

以你为主提供情况，你成了信息的主渠道，公众把你作为主要的信息来源，别人的声音就无足轻重了；你提供了全部的情况，即使有人想造谣也没有素材，在第一时间提供情况，就能先声夺人，不用在不利信息满天飞的时候被动“辟谣”掌握危机中的主动权，在危机沟通中掌握主动，有利于扭转危机的形势，将危机转变为商机。

（二）沟通公式

（3W+4R）8F=V1或V2

3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：我

们知道什么（what did we know）,我们什么时候知道的（when did we know about it）,我们对此作了什么（what did wo do do baout it）。寻找这些问题的答案和一个组织作出反应之间的时间间隔将决定这个反应是成功还是失败。如果组织面临危机认识的太晚或者反应太慢，掌控全局就变得困难。危机中最大的敌人就是正规渠道的信息真空，另外渠道的信息就会填充，就会作出错误的举措，不仅会丧失危机中的主动权还会将危机扩大化。

4R是指在收集正确信息后，对组织在危机中的态度给予定位。这四个方面是遗憾（regret）、改革（reform）、赔偿（restitution）、恢复（recovery）。与危机打交道，一个组织要求表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件的发生并且提供赔偿，直到安全摆脱危机。

8F则是沟通时应该遵循的八大原则：

（1）事实（factual）：向公众沟通事实的真相；

（2）第一（first）：率先对问题作出反应；

（3）迅速（fast）：处理危机要果断迅速；

（4）坦率（frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪；

（5）感觉（feeling）：与公众分享组织的感受；

（6）论坛（forum）：公司内部建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息；

（7）灵活性（flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化；

（8）反馈（feedback）：对外界信息作及时反馈。

如果3W、4R和8F做得好，组织在危机中会成为V1，即“勇于承担责（victim）”。即组织很负责任，会想尽办法解决问题并且让他们满意，将组织在危机中所处的地位转换，从被动转变为主动。将危机转换为商机，重新树立组织形象。如果组织3W、4R和8F，就可能被当做V2也就是“恶棍（villian）”。公众将认为组织的行为和言辞避重就轻、不上心和不负责这会导致雇员一直消沉、顾客投诉、管理层动荡、技术员工流失等，不仅不会解决危机还有可能将问题扩大化或恶化，严重危害到企业信誉、企业形象。