台塑集团集体接班各司其职

台塑集团，集体接班，各司其职

2012年10月25日09:55 来源：《培训》2012年第5期作者：李秀娟字号

打印纠错分享推荐浏览量【内容提要】台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与

经营的分拆。虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。

台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆。虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。

2006年6月5日，台湾石化原料龙头企业台塑集团举行股东会宣布，王永庆及其胞弟王永在正式卸下集团董事长和副董事长职务，退出集团内所有企业的董事职位，并将以“创办人”的身份关心公司运作。

台塑的接班人问题，考虑了30多年，最后尘埃落定。具体方案是：在王氏兄弟卸任后，台塑集团新的权力架构将分为两部分：一是负责最高决策的“行政中心”，二是负责经营管理的“集团总管理处”。

台塑表示，两位创始人将作为决策小组顾问，继续提供咨询建议。

设立行政中心与总管理处

台塑集团行政中心由7人组成，其中4人为家族成员，分别是台化总经理王文渊、长庚生物科技股份有限公司总经理王瑞华、台塑石化总经理王文潮、台塑集团总管理处主任王瑞瑜；3人来自外部，分别是台塑集团总管理处副总杨兆麟、台塑董事长兼总经理李志村、南亚塑胶总经理吴钦仁。

行政中心的总裁和副总裁由台塑集团两位新接班人王文渊（王永在的儿子）和王瑞华（王永庆的女儿）分别出任。集团总管理处则负责集团的经营管理，总经理一职由最受王永庆、王永在两兄弟倚重的老臣70岁的杨兆麟出任。

在7人小组中，王文渊是台塑第二代领导集团的领军人物。王永在的二儿子王文潮接下台塑石化，并且逐步展开稳稳掌握台塑石化的布局，稳坐总经理之位，这也是他成为接班人小组成员之一的重要原因。王永庆这一系则都是女将，担任副总裁的长女王瑞华沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定，她曾长年居住美国，主要掌管台塑集团业绩最好的美国业务，被当作父亲王永庆的海外替身。二女儿王瑞瑜最先在长庚医院管理处任幕僚，后来转到台塑总管理处任协理，主要负责台塑管理的电脑化，同时还积极为台塑拓展新的事业，一系列杰出的成绩，最终使其入选接班人小组。

总体而言，“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆，但同时也存在互动，台塑对外宣称这种集体接班的形式兼顾了各个家族继承人的优点和互补性：王永在的长子王文渊长期从事制造业，颇具其父务实和细腻的风格；王永庆之女王瑞华则有丰富的海外业务经验，回台后亦对企业重大事务多有参与；王永在的次子王文潮对生产管理非常熟悉；王永庆另一女王瑞瑜为会计出身。同时，李志村、杨兆麟、吴钦仁等“老臣”也被赋予了辅助传承的重大责任，旨在使整个台塑的传承能按照既有的体制运

作，使交接稳妥。

各司其职：家和万事兴

虽然是集体接班，也可以看出目前台塑处于一种亦分亦合的局面。王永庆、王永在两兄弟一起艰难创业，感情非常好，因此，两兄弟永远不会分家。在集团内部的上市公司“台塑四宝”之间，家族成员也相互持股，目的就是用来增加未来各系分家的难度。

一般认为，台塑集团“永不分家”的局面，只能凭借王氏兄弟的威望维系。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入“行政中心”的4位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续磨练，才能选出真正的接班人。

至于最终权力分配的形态，外界认为根据目前台塑集团的最新架构，真正的结果可能是台塑集团的台湾部分由王永在一支掌管，而台塑集团的美国业务，则由王永庆一支掌握。但从所有权的分布来看，王氏家族中每个人的持股比例都很低，几乎没有超过5％的情况。

同时，由家族控制的境外机构的介入，也使情况变得复杂，因此，仅以持股数作为权力分布判断的基础是不充分的。台塑集团如此庞大复杂，并非是一两个后辈就能完全掌控，有股权并不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体接班的关键原因所在。

如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。7人领导的台塑未来如何发展，世人将拭目以待。

台塑集团30多年坎坷接班路

1972年，王永庆表示希望儿子能够接班，但儿子必须从基层干起，一步一步晋升。

1977年，王永庆表示儿子是否能够接班，要看他磨练的程度，是否有能力担当重任。

1979年，他觉得公司中尚无可接班的人选。未来的接班人可能是以小组形式进行，由10人组成，这也是王永庆最早采取集体领导的方式来解决接班问题。

1980年，对于弟弟或者儿子是否接班的问题，王永庆不作正面的回答，他把问题交给弟弟、儿子和上帝去作决定。

1981年，王永庆表示如果他走了，接班人马上会出来，而且接班人不会是自己的儿子，因为他考虑的是公而不是私，如果他硬要把位子传给儿子，他就是罪人。

1983年，王永庆以避重就轻的方式把接班的问题轻轻带过，不愿意正面回答这个问题。

1991年，王永庆直截了当地表示，第二代接班的问题，他既没有想过，也没有安排。

1995年，他表示接班的事情很难。

1995年底，王永庆的长子王文洋由于意外事件退出了台塑的权力中心。

2003年，台塑集团首度成立5人决策小组，家族外成员杨兆麟、李志村、吴钦仁即占三席，其余为王永在的两个儿子王文渊和王文潮。从设立之日起，5人决策小组便被视为接班团队，其权限为集团1000万元新台币（约合250万元人民币）以上的投资项目。

由于5人决策小组中并无王永庆的后人，运行1年后，王永庆的长女王瑞华加入，5人小组扩充为6人。最终交班时，由决策小组演化而来的行政中心再度扩容——王永庆的另一位女儿王瑞瑜加盟。

（作者系中欧国际工商学院管理学教授）