国外企业管理的实践看国内企业的差距

国外企业管理的实践看国内企业的差距

摘要：上个世纪80年代末期，以美国为代表的西方发达国家的公司面对迅速变化的保存环境和不断加大的公司保存进展的压力，公司的治理者和公司理论的研究者们先后提出了并行工程、精益生产模式、灵敏制造战略、智能制造系统、分形企业、公司重组、公司流程重组等等革新公司组织与制造方式的变化的思想和方法。从国外主要发达国家在公司治理方面

的实践可以看出我国公司特殊是国有公司治理的差距。

一、进展战略上的天渊之别

公司进展战略是一个公司的市场营销、生产制造、技术开发、人事治理、财务治理等各个专业治理领域的综合。国外成功的公司，都是以全球化经营进展战略作为公司的基本战略。而中国的一些公司，虽然也是以公司的“全球化”经营进展战略作为公司的进展战略，但是中国公司所理解的“全球化”经营进展战略，实际上最多只是公司的“国际化” 经营进展战略而已。实际上，“国际化”经营的战略倾向于把产品推广出去，因此推广的理念占据了主导的地位；而“全球化”经营的战略倾向于公司生产的产品，必定要适合当地市场的需要，因此营销的理念占据了主导地位。

国外的公司，非常重视市场调研和猜测，同时也关怀世界各地的市场动态和同行之间的竞争动向，还特殊重视各国政府的政治行为和外交政策对国际经济形势的影响。而中国公司，在实现公司的奋斗目标时，只是在国内知道一些国内市场的资料和信息，缺乏对国内外经济形势进展趋势的知道、分析和判定；对本国政府和产品出口国政府在贸易、法律、政治等方面的决策过程，更是缺乏知道。因此，中国的公司在制定公司的进展战略时，往往缺乏可操作性。

危机治理又是国外公司战略治理的一大特色。孟子曰：生于忧患，死于安泰。日本公司家小山秋义先生对创业的经营指导思想总结为危机、自信、成功6个字，把危机感放在首位。他认为公司经营如同“怀抱炸弹”，时刻存在危机，以此激发奋进；常鸣危机四伏，使小山秋义的公司从最初4人进展到有17个公司，年销售额在100亿日元以上。危机治理是要求全体员工在公司经营中时刻抱有优患意识和危机感，毫不懈怠，还要有自信心。它能最大限度地刺激每一个员工的开拓创新与勤奋工作的热情，敢于面对激烈的市场竞争去主动出击，善于抓住契机取胜打赢。而中国的很多公司嘴上也在高喊危机治理，可就是不能按照变化了的客观实际及时拿出应对办法，结果是，当一种危机向公司涌来，就会在处理危机中显得束手无策，结果是很多公司在危机中消亡。

二、员工治理上的云泥之别

我国公司治理和西方发达国家之间的差距，归根到底是人的本质的差距。公司能否吸引众多的优秀人才为公司效力，这是公司提高治理水平和增强市场决策能力的要害。发达国家一些优秀的公司，在用人制度方面的一个最大特色是不惜一切代价汲取最优秀的人才，并为他们发挥本身最大的才能制造条件。只要是最优秀的人才，公司总会发现他们，跟踪他们，千方百计地把他们“挖”到公司，充分发挥他们的才能和聪明。只要是真正有才能的人，公司是决不会“亏待”他们的。这些人在公司中，会快速地得到提拔和重用。相反的，一个人，不论他有什么政治背景，也不管他有什么级别的职称和文凭，甚至也不会过多地考虑他对公司“曾经”有过多大的贡献，只要他现在已经不再是公司“看重”的人才，那么他也必定会面临“失业”的危险。所以，在西方国家的公司中，人们为了保住本身的饭碗，任何人必需在任何时候都非常努力地工作，最大限度地发挥本身的主观能动性。否则，结局只能是“走人” 。中国的公司，主要注重学历和经历，缺少对工作业绩的评价。所以一个把公司搞得一塌糊涂的公司领导人，换一个地方照样可以当领导。而西方一些成功公司的用人制度，则主要看

重人才的工作业绩。假如一个人在公司中有很长的工作经历，可是却并没有做出什么好的业绩，那么，这只能证实这个人很不适合这个工作岗位。

在国外公司的用人制度中．有一点很值得中国的公司学习，这就是他们有一套非常特别的激励机制。日本公司推行“以人为中心”的治理模式，治理成功的基本经验是“激励”，“职业生涯进展计划”就是他们因人制宜地培训员工成为一专多能、适应科学技术不断进展需要的人才的重要法宝。日本公司按照激励的形式不同，可区分为内激励和外激励两种类型。内激励源于员工对工作活动本身及任务完成所带来的满足感；外激励是指对员工活动和任务的完成给付奖酬，以进一步激发其潜能。日本公司实行的终身就业制度，就是内激励和外激励的表示。员工可以终身在一个公司中就业，即使是经济不景气时，公司也不会轻易解雇工人。这样，便将员工个人利益和公司捆在一起，一方面能促使员工关怀公司的进展和成长，另一方面也使员工非常关怀公司内部的分配关系，要害是员工在心理上产生强烈的安全感和归属感，为公司而劳动，同时也是为本身而劳动，其积极性不言而喻。注重鼓舞员工，实