战略管理 内部环境分析

资产 有形资源 无形资源
资源的分类
内涵 实体资产：土地厂房、机器设备 金融资产：现金、有价证劵 商誉、知识产权、执照、契约、正式网络、资料 等
Page 10
企业能力
个人 能力
组织 能力
专业技术能力 管理能力 人际网络
业务运作能力 技术创新与商品化能力 组织能力 组织记忆与学习
能力（capability）是指运用，转换与整合资源的能耐，是资产，人员和组织 投入产生的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的 有效性和效率。
Page 7
内部环境分析的重要性
内部环境分析的主要任务是通过企业内部要素的分 析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即 企业内部优势与弱点。
分析内部环境是战略分析的一项重要内容，研究和 经验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力， 比外部环境更能决定自身的绩效。
建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服 内部弱点。
Page 2
沃尔玛 成功的成本领先战略
高效的信息系统 沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业
员都是按计算机的指令工作。
高科技的物流体系
沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持。
竞
沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分； 一 高效的配送中心，机械化处理，大大减少了人工处理费用 二 迅速的运输系统，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本
企业内部环境分析的目的
弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企 -业可自行控制的
了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施， 并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）
明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的的分析主要回答“企业可 以做什么”，而企业内部环境主要回答“企业能够做什么”
定义
核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独 特营销手段的能力”
核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能 力
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系 列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施 一至多项核心流程”
企业竞争力是： ▪ 企业的市场竞争能力 ▪ 企业的生存发展能力 ▪ 有效使用生产要素的能力
这两个模型都告诉人们，同一产业内不同企业间长期绩效的 差异主要来自不同层级的竞争优势。但是，两个模型中竞 争优势的来源却各不相同。
Page 34
关键资源和能力：VRIN模型
并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞争 优势
四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：
有价值的Value ：使企业充分利用机会或者避开环境 中的威胁，能创造价值
分析步骤： 1. 辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动 2. 分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争 力的影响 3. 将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立/提 升竞争优势的潜在突破口。
Page 21
价值链与价值
什么是价值
从消费者的角度分析：
价值＝消费者的购买意愿 • ( Willingness to pay )•
Page 4
资源和能力分析框架
4.选择战略
战略
3.评估资源和能 力的潜在收益
保持竞争优势 的潜力
2.确定能力
能力
1.确定公司资源， 评估实力和弱点
资源
5.确认需要填补的 资源缺口
Page 5
内部环境分析的目的和重要性 企业资源与能力 企业价值链 企业核心竞争力 内部环境分析的IFE矩阵分析法
Page 6
劣势——机会 （W-O）战略 （转型战略）
优势——威胁 （S-T）战略
劣势——威胁 （W-T）战略
（多元化战略）
（防御战略）
SWOT分析矩阵
返回
Page 33
竞争优势的两个模型
VRIN模型：资源和能力。为什么一些企业比对手更出色的原 因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本差异。
价值链模型：在解释产业内企业存在差异的原因时，强调企 业选择并从事什么样的活动，而不是企业的资源。
企业战略阶层
核心竞争力阶层
企业使命（CEO）
核心竞争力
递
增
企业战略（CEO） 事业战略（SBU）
竞争力 能力
困
价
难
值
程
度
功能战略（部门）
资源
Page 26
评价能力的可持续性的4个标准
难于模仿 的能力
有价值的 能力
稀少的 能力
不可替代 的能力
Page 27
能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系
核心能力
在公司层面表现为公司的总营业收入 • (Revenue)•
任何战略的最根本目标是所创造的价 值大于创造过程所付出的成本
价值
=
成本
+
利润
Page 22
价值链构成
五大核心价值活动（Primary Value Activities)
内向物 流
生产运 营
外向物 流
营销
客户服 务
四类辅助价值活动(Support Value Activities)
Page 18
辅助活动
除了基本活动之外，辅助活动也不容忽视，他们往往也具有创造价值的潜力。
采购：购买企业生产产品所需要材料的行为。如：办公设备、机器等 技术开发：用于改善企业的而生产以及生产产品的过程的行为 人力资源管理：包括招聘、培训、职业发展、工资薪酬等 企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府 关系等所有多整个价值链起作用的行为
Page 30
内部环境分析方法
1 SWOT分析
2
VIN模型和价值链分析
3
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4 雷达图分析法
5 波斯顿矩阵分析
6 通用矩阵分析
Page 31
SWOT分析法
SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方 法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法， SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的。它根据企业 拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环 境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
Page 15
案例：人民捷运公司
价值链
售票 飞机 机上 航线 行李 服务 作业 服务 安排 托运
人民捷运
机场 售票
旧飞机
不供 餐饮
轮辐 航线
收费 托运
大公司
市区 售票
新飞机
免费 餐饮
直飞 航线
免费 托运
Page 16
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：
Page 8
内部环境分析的目的和重要性 企业资源与能力
企业价值链 企业核心竞争力 内部环境分析的IFE矩阵分析法s）是指企业经营活动所需要的各种各样的 有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到 高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需要长期的积累，而且难 以复制。我们一般把前者称之为有形资源，后者称之为无形资源。
战略路线图
1. 定制宏观战略目标
2. 由远及近由宏及微制 定 中短期战略目标
3. 以现有资源及能力为 基础寻找实现目标所需的 新能力新资源并努力获取
4. 在此过程中赢得团队 的感情认同至关重要
Page 14
内部环境分析的目的和重要性 企业资源与能力
企业价值链
企业核心竞争力 内部环境分析的IFE矩阵分析法
企业管理 王海燕
开篇案例：沃尔玛 成功的成本领先战略
在沃尔玛的商店中很少见到2.99美元或者 5.95等接近整数的标价，更多看到的是诸如 2.73美元或5.22美元的价格牌。 这就是沃尔玛超市的超低售价。 而支撑它低成本策略的就是高效的信息系统 和完善的组织结构。 这就是沃尔玛真正的核心竞争力所在。
他提出一套作业流程来评估核心竞争力，并且认为他的方法几乎 可以应用到所有核心竞争力的辨识上面，不管是技术导向或是非技 术导向的公司统统适用。
D.Coates采取以下两种方式来辨别企业的核心竞争力。
Page 29
内部环境分析的目的和重要性 企业资源与能力 企业价值链 企业核心竞争力
内部环境分析分析方法
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识
创新资源 技术人员和研究开发所需的设备
信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
Page 13
资源能力与公司战略
资源与能力 VR I S
持续的竞争优势
SWOT中的S（Strengths） 是指企业内部的优势； Weaknesses） 是指企业内部的劣势；O （Opportunities）是指企业外部环境的机会；T （Threats）是指企业外部环境的威胁。
Page 32
内部因素 战略选择
外部因素
机会
威胁
优势
劣势
优势——机会 （S-O）战略 （发展型战略）
Page 19
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
流进 产运 流发 营市
服
货
营
货 销场
务
物
生
物
和
基础性活动
Page 20
价值链分析功能
探寻竞争优势的根源
竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服 务环节都 或多或少贡献(抵消)了企业的整体竞争优势
基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
Page 17
基本活动
企业在进行基础活动时，往往需要考虑哪些能获得价值潜力的主要业务， 以此来获取或创造更有价值的能力。如图：
进货物流：如材料处理、库存、存货控制、储存和分配原材料的行为 生产作业：把输入的物资转换成最终产品所必须的行为，如加工包装 发货物流：包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为 市场和销售：为顾客提供才怪商品的手段以及诱使他们才有的行为 服务：用于维持和扩大商品价值的行为
Page 11
企业内部资源和能力
竞争优势
企业战略
产业层面解释变量
企业的组织能力
有形资源 资金、设备等
企业的资源
无形资源 技术、商誉、文化等
人力资源 领导力、士气等
Page 12
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道
稀少的Rareness 难于模仿的Imitability 难以替代Nosubstitutability
…… “核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、 技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”
定义的特点 定义提出者
强调独特性
普拉哈拉德 哈默尔
强调持续性 国内学者
强调技能和 知识的结合
NCI 公司
强调能力
国内有关报刊， 参见《企业竞争 力》
强调综合性
国家经贸委研究
室
Page 25
核心竞争力与策略阶乘的对应关系
Page 3
对于零售企业而言，能够以成本领先战略为支撑，采用低 价策略的企业往往在激烈的竞争中有明显的优势，占据着 行业的主导地位。而其竞争优势的源泉来自企业自身的独 特的资源、能力与核心竞争力。沃尔玛的成本领先战略正 是受到围绕其独有的、难以复制与替代的“商品配送系统” 的而核心竞争力的支撑，从而发展建设成为当今首屈一指 的零售王国。企业是一个资源的集合体，企业获取超额利 润的源泉是由“资源与能力带动。”资源与能力决定了企 业“能做什么？”是制定有效战略的基础，资源与能力决 定了适合企业可利用的市场机会的范围。如图：
核心 竞争力
竞争力
能力
Page 28
核心竞争力的构建流程
英国PA Consulting Group的顾问D.Coates(1996)认为，现在企 业的主管经常被问到，自己公司的核心竞争力是什么？这些主管的 回答总是无法令人满意。他认为这并不令人惊讶，因为核心竞争力 的相关理论是相当强而有力，但是如何应用这个理论到企业里面， 有关实物作业的方法论并没有说清楚。
争 力
三 先进的卫星通讯网络，提高了营业的搞笑和准确性
完善的组织管理 首先是对员工的管理。沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工
实施有效的培训，只也是多数美国企业无法比拟的。其次是对供应商的管理。 沃尔玛并不因自身规模大，实力强就通过肆意损害供应商利益来增加自身利 益，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
1. 采购 （涵盖5个核心价值活动） 2. 技术研发 3. 人力资源管理 4. 公司职能机构 （管理决策层，战略规划，金融财务，法律，公关）
Page 23
企业内部环境分析的目的内部环境分析的目的和重要性 企业资源企业资源与能力 企业价值链
企业核心竞争力
内部环境分析的IFE矩阵分析法
Page 24
目前几个代表性学派对核心竞争力 定义的共同点：