罗纳德：适应性变革和领导力

全球领导力方面最主要的权威人物之一，因在领导关系方面的实践和教学上的成就而享有盛誉。

与罗纳德·海菲兹对话

领导力大师、教师、医生、音乐家，这就是罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）。

作为领导师大师，海菲兹算不上著作等身，他只出版过两本书。然而，他“十年磨一剑”的第一本书，《没有容易答案的领导力》，在1994年一出版就“霜寒十四州”，奠定了自己的大师地位。在1999年，美国一家商业杂志这样写道：“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德·海菲兹—领导力领域的世界顶尖权威之一。”

作为教师，他在哈佛大学肯尼迪政府学院开设的领导力课程是一个传奇。他还是主修过神经外科和精神病学的医生，还是曾在世界知名的朱莉娅音乐学院受训的音乐家。一个医生、音乐家，怎样成为了领导力大师？在海菲兹在哈佛大学的办公室里，我们的对话就从这里开始。

**领导力之旅

对我而言，我的工作仍然像是医学，解决重要的人类问题，治疗公共领域的“疾病”—社会问题。只不过我现在的方式是帮助其他人更好地实践领导力，来解决公共难题。

刘澜：你的经历非常有趣，曾经当过精神病医生。（海菲兹：是的。）你是什么时候开始从事领导力的教学或者研究工作的？

海菲兹：从少年时我就开始对领导力感兴趣，因为我成长在美国政治的一个戏剧性时代。在我小时候，约翰?F?肯尼迪总统遇刺，马丁?路德?金以及其他许多人在从事社会活动，旨在改善美国社会的少数民族的条件。

我17岁的时候，还在上中学，放学后会去为罗伯特·肯尼迪，约翰·肯尼迪的弟弟，在加利福尼亚的竞选活动助选。我在加利福尼亚长大。他遇刺的那个晚上，我就在那个酒店（1968年6月5日，正在竞选总统的罗伯特·肯尼迪在洛杉矶一酒店遇刺—作者注）。

因此，政治觉悟和政治领导力面临的挑战，是我少年生活的一部分。另外，我母亲在1938年才逃到美国，之前生活在纳粹德国。因此，我一直知道魅力型权威的危险。

我从医学院毕业后，开始接受外科训练。我的专业是神经外科，跟我父亲一样，他是著名的神经外科医生。但是一年后，我请了一年假，去纽约的朱莉娅音乐学院学习。

刘澜：你去朱莉娅学习，不是因为面临职业上的抉择吗？

海菲兹：不，我是面临抉择。

刘澜：所以你想探寻哪一个是正确的选择。

海菲兹：我上音乐学院时，兼职做医生来维持生计。我能得到的第一份工作是在纽约的一所大监狱，叫做莱克斯岛监狱。作为医生，我的任务是为进监狱的所有人检查身体。每天晚上，几百个人被送进监狱。我的任务是检查每一个人。法律规定他们有体检的权利。

很快，我发现了社会病理学的模式：大多数进监狱的人都是穷人。很多人是少数民族。很少有纽约的富家子弟。几乎每个人都属于弱势群体。因此在监狱里，我开始重新思考我的职业，开始思考是否有方法来提高公共领域的领导力的品质，以解决社会问题。从某种意义上说，我想当体制层次上的医生，而不是个人层次上的医生。对我而言，我的工作仍然像是医学，解决重要的人类问题，治疗公共领域的“疾病”—社会问题。只不过我现在的方式是帮助其他人更好地实践领导力，来解决公共难题。

于是我有两年时间告别医学，重新思考事业，自我设计了一个政治领导力或者商业领导力的培训项目。那段时间，我得到另一份医生工作，为纽约的大公司的总裁们检查身体。他们每年一次，到曼哈顿一家大诊所体检。这段经历使我有机会跟很多高级经理人对话。

刘澜：但是主要是身体上的检查，对吗？

海菲兹：主要是身体上的。但是我会超出体检的范围，花上一个小时跟每个人谈话，来了解他们如何管理工作压力。这加深了我对领导力和组织生活的兴趣。

然后，作为我自己的培训项目的一部分—在那个时候，1978年的美国，没有关于领导力的培训项目，没有博士课程，没有大学研究领导力—我回到医学院学习精神病学专业。我认为精神病学能够教我一些东西，可以应用来解决领导力的难题。在精神病学里，我主修群体和家庭

系统。之后我来到肯尼迪政府学院，学了一个跟你的项目类似的项目。在1982-1983年，我完成了资深硕士（Mid-Career Master）项目。然后我留校任教，发展领导力培养课程和领导力理论，25年了。

领导力的定义

领导力是活动而非人格特质是重要的思想。

刘澜：你在第一本书里给领导力下过一个定义：动员人们处理难题。现在想法有改变吗？

海菲兹：我的想法一直在发展，但是对领导力的定义一直不变，因为迄今为止，已经在成千上万种情景下进行了测试，不仅在公共领域，也包括私营领域，发现这个想法在实践中非常有用。

我和我的同事把领导力的概念定位于解决难题的过程，而非说服人们实现一个目标的过程。并非所有的目标解决问题，有些目标回避问题。因此我们把领导力的概念定位于一个集体面临问题的性质，而非简单定位在动员或者激励人们完成某个任务的交易型工作。

换句话说，以任务为依归。任务的性质很重要。并非一切的激励和动员都是领导力，有些只是推销。推销不是领导力。结果和产出决定领导力。在重要的集体挑战上取得了进展吗？这个问题引导我所有的工作。

刘澜：你说过“领导力是动员人们直面残酷的现实，实现适应性变革”。

海菲兹：是的。当今的商业组织，一个主要的适应性挑战是进入新的市场，扩大规模，抓住新兴市场，或者创新产品。这些是关键的适应性挑战。如果一个公司不能迎接这些挑战，它只会萎缩，而不是增长。

一个常见的瓶颈是公司中拥有的领导力的质和量。我的许多咨询顾问工作，是帮助建立领导力供给管道，使在一个变革的环境中努力适应并增长的公司，能有更好的领导力品质，创造适应性成功。

刘澜：你说过你的领导力思想有两大基石，一个是对领导和权威的区分，另一个是对技术性问题和适应性问题的区分。不过在《领导力是可以教的》这本书中，谈到了四个区分。

海菲兹：我的理论有很多基石。比如，领导力是活动而非人格特质是重要的思想。比如，组织中的许多不同职位都可以发挥领导力。在高层职位上作为权威发挥领导力遇到的挑战，和从组织的中层以及外部发挥领导力遇到的挑战各不相同。比如，常规问题要求管理而适应性问题要求领导是重要的区分。

当然还有其他的区分。比如，把角色跟自我区分开来就很重要，使人可以懂得如何系统思考自己在组织中的角色，不认为每件事都针对个人。被赞扬的时候，不像我们想象的那样是针对个人。被攻击的时候，也不像我们感受的那样针对个人。因此，在讲授领导力的时候，有许多基本思想，都很重要。而每一个思想都是一整套思想的入口。

权威不是领导

许多实际权力，不管是用以管理还是领导，来自非正式权威。不是来自于职位规定或者宪法的正式权力，而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩、或者恐惧来说服的权力。

刘澜：那我们先谈谈权威和领导的区分。你把权威区分为正式权威和非正式权威，区别在哪里？

海菲兹：正式权威是一方正式给予另一方的权力，明确规定在职位规定中，或者宪法、法律中，或者公司的规章制度中。这些权力被正式给予，以换取服务。每个权力授予都是换取服务的合约。在多数情况下，这些合约都是明确表述的。

但是，许多实际权力，不管是用以管理还是领导，来自非正式权威。不是来自于职位规定或者宪法的正式权力，而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩、或者恐惧来说服的权力。比如，一个新人被任命到一个高层管理者的岗位上，不管是在企业，还是政府、军队，如果他很有水平，会很快发现许多权力不是来自职位，或者说来自于工作的正式权力，而是来自于他非正式地赢得周围人的信任、尊重和信赖的能力。

有些人跟他职位相当，他没有权威，只能协作。有些人比他职位低，他有正式权威，但仍然需要其尊重和信任。他还需要有能力在上级的眼中获得非正式权威。因此，许多完成任务的