IT项目经理培训

沟通前思考（4）
讯息有没有任何暧昧不清之处？ 所提述的事实资料，有没有经过求证？ 是否需要对方回馈？ 用什么方式沟通最好？写联络单、打电话， 还是当面晤谈？
沟通途径
面对面沟通 书信沟通 电话沟通
面对面沟通技巧
语气要诚恳 充满热情和活力 微笑 掌握时机 体态语言
不同目的的会议
会议类型
会议频率
会议目的
指导委员会
每4周一次
• 向关键利益方和高级管理人员汇报进展 • 解决需要更高层支持的问题 • 协调资源需求并解决任何工作组工作中 发生的问题
项目组
每2周一次
工作组
每周一次
• 明确短期目标，制定具体工作计划，通 报工作组中每个组员取得的进展 • 确定哪些问题要向项目组汇报并由其解 决
所有与IT有关的问题，其核心都是关于“人”的 问题，这些问题包括：
确定是否要上IT项目 选择什么样的技术，选择哪一个集成商 如何实施，如何与战略协同…… 实施过程中出现的问题如何处理 范围、时间、成本如何控制 如何评价已实施完的项目 如何使用 ……
1. 项目管理 2. 有效沟通技巧 3. ……
管理人员/项目方面的关键问题 工具
如何确定一个项目的”章程“，充 项目章程核对清单 分界定其范围？ 一个项目通常的组织架构是什么？ 项目管理组织图
项目中所涉及人员的职责、时间投 项目管理中的角色和 入和技能要求是什么？ 职责
项目组织结构
定期审核项目进展；确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度和/深度 参与高层面解决问题；与其他项目相互协调 排除障碍 确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序 任命项目经理 支持项目 与项目经理一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施 规划项目；管理资源；进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作，制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解 决会；与利益相关方进行沟通 收集信息（事实和观点） 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型
沟通前思考（1）
我想做的是什么？ 我主要的目的是什么？ 谁会接收到这讯息？ 接收讯息的人，对沟通主题可能会有的态 度？
沟通前思考（2）
他们对这件事应该知道多少？ 沟通的时机是否合适？ 沟通的内容是什么？ 我想表达的重点是否清楚？
沟通前思考（3）
使用的语言与辞句，是否恰当？ 细节资料是否足够或会不会太多？ 要求对方采取的行动是否清楚？ 是否能让接收讯息的人，了解我们期待些 什么？
项目没有按计划进行 －有意识的权衡
1. 了解问题的根源（如由于有了更多的局限） 2. 在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响 （即推迟，获取更多资源，改变项目范围或质 量等） 3. 及时与负责人和利益相关方就发生了什么问题 进行沟通并收集他们对解决方案的意见 4. 更新项目计划以反映变化。记住，项目计划是 必须经常更新的、动态的工具
项目指导委员会 项目负责人
项目经理
小组A 小组成员
小组B 小组成员
小组C 小组成员
阶段二：计划阶段的关键问题
管理人员/项目方面的关键问题 怎样制定一份工作计划？ 工具 工作计划，甘特图 里程碑
怎样设置项目里程碑？
怎样在一个高层面上跟踪团队进展？ 里程碑/时间安排 一个高业绩的团队有哪些成功因素？ 一个良好团队的七个 要素
面对面沟通技巧
服装整洁 注意倾听 会谈的内容广泛或散乱时，要作提要性的 结论 确保反应得当，不可掉以轻心
面对面沟通技巧
面对面沟通的优点
可以立即得到对方的反应 比较容易鼓舞或说服对方，以达成你的目的
面对面沟通的缺点
你要有好的注意力、听力、理解力和记忆力 你要保持警觉以确保是自己的反应得当 掌握适当的时间和时机
2. 有效沟通技巧
沟通： 为了设定的目标，把信息，思想和 情感在个人或群体间传递，并达成共同协 议的过程
沟通
语言
非语言
口头
书面
语气
肢体
动作
注意说话的语气
（ 7％
）你在说什么
（ 38％ ） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％ ） 你 的 身 体 语 言
说话的语气由什么决定？
源自文库
态度！
沟通三要素
书面沟通技巧
书面文章结构合理 具有可读性 使用简短的句子表示 使用日常话来表达 避免令人不悦的措辞
书面沟通技巧
书面沟通的优点
对方可以保持资讯，必要时可随时研究 可以让分散在不同地方的许多人同时看到相同的 资讯
书面沟通的缺点
不能立即得到对方的反应
书面沟通技巧
适宜书面沟通的情况
沟通障碍
物理距离 主观曲解 缺乏信任 个性不相容 拒绝倾听 不恰当的媒介
有效沟通
聆听
要全神贯注地、主动地倾听整个信息 主动倾听者要展现专注、责任感及言语与非言语 沟通的能力 倾听时，试着不要打断对方，也不要加上个人的 观点与判断
IT项目经理培训
引言
什么是让我们比别人优秀的10％的因素？ 知识
技巧
态度！
软件公司的核心竞争力是什么？
技术开发能力 项目管理能力 行业专家能力 咨询服务能力
IT就是管理
IT促进管理理论的发展 管理无法离开IT的应用 IT应用随着管理演进 IT的本质为管理
Alignment：IT strategy must be aligned with Business Strategy.
开始日期 结束日期 区分关键任务和次要任务
优先顺序 编号
为每一成果/任务分派一个号码以 简化沟通，并使相应依赖的任务能 直接认定
工作计划（续）
工作计划发挥效果：能理解，按时更新
编号
NK501
成果/ 任务
数据 库结 构
描述
主要 职责
职责 要求
职责 人 张三
系统 要求
起始 日
2月20 日
终止 日
2月25 日
相关 性
优先 顺序
情况
重大 关注
批注
在工作计划开发初期，充分讨论，共同理解 每周更新工作计划
确定终止日期是否可行 检查每一成果/任务的情况，进行更新 增加新成果/任务 色彩更新（优先顺序）
里程碑
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解 有哪些里程碑
里程碑是有日期标志的重要事件，显示项目一目了然的进展 里程碑与项目评估不同：项目评估－时间驱动；里程碑－结果驱 动
工作计划
描述为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分
描述 领域类型 文字描述 简单的名称 文字描述
成果/任务
标明成果/任务
描述
更详细的描述（可省略）
职责 始至日期
对每项任务进行分配，落实到个人
应得到履行主要职责 适当的时候应被履行的职责 开始日期（可有可无） 结束日期（必须有） 对项目成功中的重要行动，必 须有 对项目中不太重要的行动，最 好有
项目管理的15项职能工作
确定项目的范围 识别项目干系人、决策人和 逐级程序 制定详细的任务清单（工作 分解结构） 估计时间要求 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算 评估项目要求
识别和估计项目风险 制定应急计划 明确相互关系 确认并跟踪项目的关键里程 碑 参与项目阶段的评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态
阶段三：领导项目阶段的关键问题
管理人员/项目方面的关键问题 项目会多长时间开一次？ 工具 召开会议的指导方针
指导委员会如何使用会议时间？
典型指导委员会会议 日程 项目负责人或指导委员会如何监控 控制质量并衡量进展 项目进展？ 的窍门 进行有意识的权衡 当项目没有完全按计划进行的时候， 采用什么步骤？
为什么有里程碑
可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的状况 对项目细分成较小，更易于管理的版块 驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确
出现里程碑频率有多大
里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈：里程碑的间隔应在1-3个月之间
一个良好团队的7个要素
1.3 项目的四个阶段
项目聚焦
计划项目
领导项目
评估结果并 提供反馈
明确建立的 项目在财务 方面可行， 并有合适的 负责人…
为明确的项 目优先顺序、 计划和人员 安排提供基 础…
为了以合适 的资源实施 整个项目， 按期完成并 培养技能…
同时确保成 效并改进未 来的项目…
阶段一：项目聚焦阶段的关键问题
范围、时间、成本、质量
项目管理的四大辅助知识领域：
HR、沟通、风险、采购
将上述知识领域整合（项目整体管理）， 获得项目成功
1.2 项目经理应具备的相关技能
决定IT项目成功最重要的三个方面是用户参 与程度、高级管理层的支持和明确的需求 说明。 技能：
管理技能、沟通能力、领导能力和政治技巧 技术的相关技能
1. 项目管理
1.1 综述 1.2 项目经理应具备的相关技能 1.3 项目的四个阶段
1.1 综述
项目是为完成某一独特的产品或服务所做 的一次性努力 项目管理过程中的三个约束：
范围 时间 成本
成功的项目管理意味着同时实现这三个目 标，并让项目发起人满意！
项目管理：在项目活动中运用专门知识、 技能、工具和方法，使项目能够实现或超 过项目干系人的需要和期望 项目管理的四大核心知识领域：
电话沟通技巧
适宜电话沟通的情况
距离远无法面对面，却又希望尽速获得回馈 关系够，交情深厚，见不见面都一样，电话沟通 既快速又节省时间 同时和不同地点的人通话，交换不同意见，十分 方便 见面反而不便开口的事，用电话来说明 暂时不能见面，先以电话联络感情，以利日后的 沟通 便于录音反复听以增进了解，或便于录音存证
项目目的有意义吗？能挑战和激 励每一个团队成员？ 项目目标具体吗？团队是否 同意其目标是正确的吗？ 目的
成员的角色是否定义 清楚？各自的职责是 什么？
目标 角色 职责
团队成员是否可以相互依 靠？ 行动标准是什么？反 馈的时机？如何沟通？
是否有互补的技 能？ 技能
共同的工作方法 团队规模
能高效工作的 规模：7-10人
有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点
有效的项目经理
有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想
低效的项目经理
表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人
你不想当面沟通时 沟通对象人数较多，采用当面沟通很耗时费力时 资料要求保存，以供日后参阅时 需要证明自己已经采取行动时 想要将你的见解引入记录或加以强调时
电话沟通技巧
热情，面带微笑，姿态端正 声音要温雅有礼，言辞要恳切真挚 言简意赅，可事先列出要点，以免遗漏 对谈话的要点要进行确认 良好的电话礼貌：亲切的第一声；快速接 听；道再见后轻轻挂电话
阶段四：评估阶段的关键问题
管理人员/项目方面的关键问题 项目结果如何记录和传达？ 如何提出建设性的反馈？ “好”的反馈是怎么样的？ 如何评估项目经理？ 工具 项目评估表
个人反馈的指导方针
比较“一般”和“好”的 个人反馈 项目经理评估表 项目成员评估表 庆贺/奖励出色业绩的一 些方法
如何评估项目成员？
如何奖励出色的团队和个人业绩？
项目评估表
个人反馈
对项目经理的评估
对项目经理的评估（续）
对项目小组成员的评估
对项目小组成员的评估（续）
奖励与认可
重要内容回顾
范围、时间、成本 表率作用 做好工作计划，每周更新一次 设置里程碑 每周召开一次项目会议 管理项目变更，积极沟通 评估表（项目经理评估表，项目成员评估 表）
确定沟通内容 确定沟通对象 确定沟通对象的需求
沟通的目的
维持良好的人际关系 有效的传达你想表达的讯息 解决异议，达成共识
沟通原则
要充满热情 要简单明了 要使用通俗的文字 提供的材料要准确 时机要得当
Kiss原则
Keep It Short Simple