价值链分析：PC制造业的竞争优势

价值链分析：PC制造业的竞争优势

一、产业结构概述

Pc即个人电脑(personal computer)的简称。Pc制造业的产业结构大致可分为上、中、下

游三个层次。上游是整个Pc业的龙头，是产业的技术和工业标准发布地，属技术密集型，具有很强的行业壁垒。位于上游环节的是极少数掌握了pc关键技术、其产品已被视为产业内不可缺少的标准部件的企业，全世界只有几家属于上游层的企业，而且都在Pc业的发源地美国，其典型代表就是英特尔公司和微软公司。英特尔的中央处理芯片(cPu)和微软的视窗操作系统(windows)∞联手，形成了PC硬、软件工业标准．具有很强的技术密集型特点。如果说Pc制造业是一个高科技行业，那么真正体现高科技的就是生产中央处理芯片和操作系统的上游龙头环节。ⅥHntel联盟牢牢地掌握了PC业的关键技术，具有强大的核心竞争力，占据了产业内的最大利润地盘。如微软，当整个IT产业平均利润率为6％时，它的利润率却从20％到39％再到44．3％节节上升。位于产业中游的是PC各配件(不包括芯片和操作系统)生产厂商。由于Pc的各配件已标准化、模块化，故利于专业化分工。中游环节的技术含量并不高。虽然有的配件也体现了高科技技术含量，如液晶显示器、高档显卡、高保真音箱等的研制与开发，厂商对R80的投入也比较多，但绝对不能与上游厂商相比。从总体看，多数配件的生产技术已趋于成熟，如果排除技术突变因素，已有技术在一定阶段内是稳定的，最典型的就是三英寸软盘驱动器。中游厂商的技术升级的压力较小，但成本和规模生产的压力较大，基本属于劳动密集型的特点，与一般工业生产模式并元太大区别。从厂商分布区域看，众多国际知名的Pc配件厂商聚集于东南亚，如台湾(地区)、韩国厂商在国际Pc市场上非常有竞争力，或把东南亚作为生产基地，如美国、日本产的Pc其多数配件都是通过“业务外包”的方式在东南亚完成生产制造的，这非常符合国际产品生命周期的特点。中游厂商生产的Pc配件除向下游供货外，也有相当一部分自己组装威机，并打出自有品牌，即通常我们所说的品牌机。中游厂商一般不介人最终消费品市场，直接与最终消费者接触，而是委托下游代理商售卖。也有例外，如有的品牌机生产厂商自己投资设立众多专卖店，直接与消费者见面，著名的戴尔(Dtll)直销模式避开中间商直接把电脑销售给用户，但这些都是中游厂商向下游整合的结果。就利润而言，技术剖新给中游厂商带来的超额利润极为有限，即使有也很难维持持久的领先地位，因为新技术的扩散速度非常快，多数中游①徽软本是软件公司．但其主要产品Pc操作系统(D0s、windo啪)是整台Pc工作的基础，正是有了易学易用的重软操作系统，Pc才社越来麓多的消费者所接受，Pc业才得以迅速扩大一而正是通过Pc捆绑散戟撵作系统售卖的oEM模式，徽较操作蒹统才能成为Pc的标准帮件。馥本文将擞软公司也划人Pc翻造业．厂商都愿意扮演技术追随者的角色。因此，与上游很大不同的是．中游厂商的利润主要来自于规模经济和专业化生产，而不是技术。下游对技术、资金、规模的要求极低，几乎不存在进出壁垒，近似于完全竞争市场。为数众多的下游商家是在最终消费品市场上专门从事销售业务的企业。下游商家的主要职能有二：一是作为上游和中游备大生产厂商的销售代理，从事散件(即Pc的各组装部件)和品牌整机的销售，赚取贸易差价。二是完成Pc生产的最后一道环节：装配工作。下游商家将采购来的散件自己组装成机，即通常我们所说的兼容机。兼容机性能、质量参差不齐，基本不包含售后服务，与品牌机相比有较大的成本价格优势，因而占有Pc市场的半壁江山。较之出售散件而言，下游商家更热衷于组装出售兼容机，因为既可赚取一笔组装劳务费，又可有较大的整机议价空间。下游商家的规模一般较小，少则几个人，多则数十人；规模实力大到一定程度，也可能向中游整合，如联想走的就是一条“贸工技”的路子。在激烈的市场竞争中，下游商家往往处于一种“两头被夹”的境地。由于下游商家规模小且数量众多，在采购Pc散件和获取代理资格上对中游及上游厂家的议价能力显得较弱，而且还要承担来自上游和中游技术革新和规模经济所带来的产品(包括散件和品牌整机)不断降价及某些散件(如内存)在短时期内因供需失衡而

引起的价格剧烈震荡的风险。同时，随着Pc的逐渐普及和进入家庭，消费者对Pc的购买知识趋于健全，使得下游商家对买方的议价能力也将逐步降低。由于Pc市场的飞速扩大，下游的利润仍能保持在一定水平，否则就不可能有更多的商家进入；但从长远看，利润水平趋于下降。

二、各层面竞争优势分析

1．上游竞争优势

(1)技术开发。以上游龙头企业英特尔和微软为例，两者的经营战略极其相似：集中精力和资源，不惜投人巨额资金用于研发，不断将自己的产品更新换代，力求精益求精，以维护其在行业中的标准位置，从而牢固地把握产品的垄断地位。英特尔的芯片生产完全符合集成度每18个月提高1倍的摩尔定律。它有计划地不断更新产品，不断减少产品达到一定市场占有率的时间，其目的就是不让竞争对手在技术上赶上它。

(2)人力资源管理。技术的竞争实质是人才的竞争，上游企业都很注重对人力资源的管理。英特尔在全球设有5个研究中心，微软在全球设有3个研究机构，通过全球人才的网罗来加强自身的技术领先地位。它们对优秀人才的吸纳各有自己的～套评判标准，英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”，微软则信奉“寻找比我们更优秀的人”。为寻找优秀人才费尽心机。高人员流动率是IT行业的一个普遍现象，微软和英特尔并不在乎人员流动，而关注人员配置是否恰如其分地把个人的潜能最大程度地激发出来，并以一套强有力的绩效管理体制来保证企业内部形成有效竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。

(3)市场营销。技术是关键，但先进技术并不能保证与高市场份额直接挂钩。英特尔和微

软能有今天的地位，不能不说与其成功的商业动作有很大关系。英特尔和微软在企业发展之初，都把自己的产品与IBM PC捆绑，借助“蓝色战车”开拓市场，省下了大量的市场推广费用，得以集中力量进行技术开发。待产品成为行业标准后，又都自立门户，并舍得在市场营销上花大本钱。英特尔在1999年初推出的“奔腾三代”(PentiumI)．论其性能来说，并不比同主频的“奔腾=代”(Pentium I)强多少，但经过市场大肆炒作后，居然神乎其神，令众多消费者心甘情愿以高于“奔Ⅱ”1倍的价格去购买“奔Ⅲ”。微软在其巅峰之作windows95的产品发布费用上竞达到了5亿美元之巨，结果是2年之内，全世界将近90％的Pc都装上了视窗95，并为3年后windows98的发布铺平了道路。IT产业有一个共同特点，那就是“先人为主”，产品行业标准的确立对企业至关重要。对于Pc制造业上游企业而言，所有的战略环节，包括技术开发、人力资源管理和市场营销活动，都围绕着为获取核心竞争力——标准而展开。英特尔和微软成功的例子说明，标准即渠道，标准即财源。许多中游厂商不敢贸然开发新品，就是为了等待支持英特尔的新一代cPu标准和适应微软新一代windows的硬件要求，而且还不得不在其Pc上标明“IntelInsidej”和“Microsoftwindows 95／98”，免费为英特尔和微软做广告。相比之下，苹果(Apple)公司就没能很好地把握“标准”这一核心竞争力，虽然苹果的技术很高，麦金塔(Macintosh)Ⅱ型电脑也引起过很大的市场轰动效应，但苹果顽固地坚持闭关自守的不兼容路线，使其丧失了成为市场标准的大好机会，致使市场地位不断衰败．最终沦落为不起眼的市场追随者的角色。如今在Pc产业上游，仍有一些市场追随者与处于市场领导地位的英特尔和微软展开激烈竞争，如AMD的K6和K7系列cPu 分别在低档和高档cPu市场上与英特尔的“赛扬”(celeon)系列和“奔Ⅱ”系列cPu竞争、Linux系统和Java基本类库与windows竞争，虽然追随者的产品论其性能和质量并不逊于领导者，如AMD的K7系列cPu的性能超过了同类型的“奔Ⅲ”、Linux的系统稳定性要比windows好得多，但由于未成为市场标准，目前尚难以得到众多中游厂商和软件业的支持，在竞争中处于不利地位，只能采取市场集聚战略，在某一细分市场获得竞争优势。在上游的竞争中，领导者想要维持持久的竞争优势，追随者想要增强已有的竞争优势，除了对战略环