营销计划组织与控制

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市场营销计划的内容：
3. 机会和威胁、优势与弱点分析。

通过机会与威胁分析，阐述来自外部的能够左 右企业未来的因素，以便考虑可以采取的行动。

对所有机会和威胁，要有时间顺序，并分出轻重缓 急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。

通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方 面的基本特征。
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市场营销计划的内容：



产品(品牌)管理式组织于1927年开始，首先宝洁公司采用。 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效 20 仿。

产品（品牌）管理型组织优点：
1.
2. 3.
4.
便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌 的营销组合战略； 及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可 以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不 会被忽视； 有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业 经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最 佳场所。
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4.市场管理式组织：如果能按顾客特有购买习
惯和偏好细分市场，可建立市场管理式组织。


同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计 划和长期销售利润计划。

主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一 体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产 品或地区。最符合现代市场营销观念的要求。
4. 拟定营销目标。


将机会与威胁、优势与弱点分析的结果，用 来确定计划中必须强调、突出的主要方面。 在这些方面进行的决策，帮助企业形成有关 营销目标、战略和战术。 对选定的细分市场，根据定位，制订运用产品、 价格、分销和促销等手段的构想并整合。 会有多种方案选择，要辨明主次、从中选优。
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5. 营销策略组合
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5.产品/市场管理型组织：既有产品（品牌）经理、
又有市场经理的矩阵组织。 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组 织面临两难——产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两 难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品 牌）经理还是市场经理？ 参考决议—— 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理 和市场经理。 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带 来的效益远远超过代价。
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第2节 市场营销组织

“组织”是按一定的宗旨和系统建立的集体。 营销组织是制订和实施营销计划的部门。

在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业， 营销组织也常常不只是一个机构或科室。

现代企业的营销部门，是随营销观念的发展长 期演变而成的。

各种组织形式从根本上必须体现“以顾客为中心”。
第16章 市场营销计划、 组织与控制
怎样发展营销计划 调整组织结构 实施营销计划和控制

第1节 市场营销计划

从特定层面来看，营销计划一般分为：

品牌计划（brand marketing plans）； 产品类别营销计划（product category marketing plans），产品线计划，品牌计划应在其中； 新产品计划（new product plans），现有产品线 增加新项目、进行开发和推广的计划； 细分市场计划（market segment plans），面向 特定细分市场、顾客群的营销计划； 区域市场计划（geographical market plans）， 面向不同国家、地区、城市等的营销计划； 客户计划（customer plans），针对特定顾客。
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3.产品（品牌）管理式组织：生产多种产品
或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌） 分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组 织所能控制的范围，就适于建立产品(品牌)管理型组织。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品(品牌)计划，监督 计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为 自己负责的产品(品牌)制订长期的竞争战略和政策。
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产品（品牌）管理型组织不足之处：
1.
2.
3.
造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限， 不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些 部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重视。 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品 （品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销 等业务，影响其综合协调能力。 建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产 品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增 加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然承 担大量间接管理费用。
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2.地区式组织：业务涉及全国甚至更大范围，可按
区域组织、管理销售人员。 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、 华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大 区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经 理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人 员的数目即“管理幅度”逐级增加。 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作 成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。
总经理
销售副总经理
推销队伍
其他营销功能 （聘用外部力量）
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二、营销组织的演变
2. 销售部门兼营其他营销职能：开始以推销观念为指 导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些 工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销 主管的职位，全盘负责这些工作 总经理 销售副总经理
总经理 营销副总经理 推销队伍 其他营销功能
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5. 现代市场营销公司
公司全体成员认识到了企业所有部门的任务 都是“为消费者服务”，“市场营销”不只 是公司内某个部门的名称，且是公司的经营 理念时，才能成为真正的现代市场营销公司。
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三、营销部门的组织形式
1.职能式组织：最常见的形式。


一、有效市场营销组织的特征
灵活性、适应性和系统性
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二、营销组织的演变
市场营销部门发展经历了五个阶段：



第一阶段：简单的销售部门 第二阶段：复杂的销售部门 第三阶段：独立的市场营销部门 第四阶段：现代市场营销部门 第五阶段：现代市场营销公司
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二、营销组织的演变
1. 简单的销售部门：指导思想基本上是生产观念。 推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并 兼管若干市场调研和广告促销工作。 推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生 产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库 存管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种 类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。
推销队伍
营销主任 其他营销职能
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ห้องสมุดไป่ตู้
3. 独立的市场营销部门


随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职 能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客 服务等，重要性日益增强。 营销成为一个相对独立的职能。 作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的副总经 理一样，直接由总经理领导；推销和营销成为平行的职能。 在具体工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。 总经理
计 划 提 要
营 销 现 状 分 析 机 会 与 威 胁 分 析 拟 定 营 销 目 标 营 销 策 略 组 合 行 动 方 案 营 销 预 算 营 销 控 制
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市场营销计划的内容：
1.计划概要

反映行动和努力最终要达到的效果。

目的必须可行、彼此相容。 提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。 比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现 30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因此该 产品的销售利润必须达到26%，销售量完成多少， 以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网点，企业 以及品牌的知名度由多少提高到多少等。
2.
3.
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五、影响营销组织决策的因素
1.
企业规模 市场 经营的产品
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4. 企业类型
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第3节 营销控制的基本程序
包括六个步骤： 1、确定控制对象。主要是控制销售收入、 销售 成本和销售利润；销售人员的绩效、 广告效果、新产品开发、顾客服务、市场 调研等 2、设置控制目标。有常规目标和临时目标。 常规目标有：销售收入、销售成本和销售 利润；临时目标为其他专门项目 3、建立衡量尺度。
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4、确立控制标准：标准必须是可以衡量 的，是各方面认可的 5、比较实绩与标准 6、分析偏差原因，营销的实际结果与计 划的偏差 7、采取改进措施
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第4节 营销控制的主要方法
一、年度计划控制：检查营销活动结果是否达到年 度计划要求，必要时采取调整和纠正措施； 1.销售额分析 2.市场占有率分析 3.销售额/费用比分析 二、获利性控制：确认各产品、地区、顾客群和渠 道等的实际获利能力； 1.市场营销成本 2.盈利能力的考察指标 三、市场营销审计：是营销控制的有效工具。 对营销环境、目标、战略和营销活动等，独立、 系统、综合进行定期审计，以发现机会、找出问 题，提出改进工作和计划的建议。
在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销 人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员， 及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。 营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：

没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产 品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略； 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞 争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
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从时间跨度来看，分长期的战略性计划和年 度计划。

战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动 市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在 未来市场占有的地位及应当采取的措施。

是一个基本框架，由年度计划使之具体化、填补血肉。

有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审 计和修订。
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市场营销计划的内容：
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市场营销计划的内容：
8. 控制


营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，主要说 明如何对计划进度进行管理。 常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管及 时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部门、 环节，分析原因，并要求限期解释和提出措施。 有些营销计划的控制部分包括应急方案。 应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况， 发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和必 需准备的善后措施。 制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的 重大危机和可能产生的各种困难。


市场营销计划的内容：
6. 行动方案

营销策略转化为具体的行动方案。 从做什么、何时做、花费多少以及达到什么要 求等，全盘考虑涉及的各个因素、每个环节及 所有内容，按时间顺序形成一个详细且可供实 施的行动方案。
7. 预算

根据行动方案编制预算方案， 经上级审核、批准，此预算将成为有关部门、 有关环节安排采购、制造，使用资金和人力资 源及营销管理的依据。
销售副总经理 推销队伍
营销副总经理 其他营销功能
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4. 现代市场营销部门
推销和营销机构之间容易形成敌对和互不信任 — —推销看重眼前销售量，营销着眼长期效果。 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成 了现代营销组织形式的基础。 营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面 负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。
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6.事业部组织：从事多元化经营的大公司随着规模的
进一步扩大，常为不同的产品类别分设事业部。这些事 业部各自独立，组织上也自成体系，设有自己的职能部 门由此产生了营销职能如何在公司总部与事业部之间划 分的问题。有几种选择。
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四、营销组织结构的新变化
1.
营销组织结构的信息化、网络化 营销组织结构的扁平化、柔性化 营销组织结构的虚拟化、无边界化
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计划中包含了对任务的数量和时间要求。

市场营销计划的内容：
2. 营销现状分析，如：


市场基本情况，包括规模与增长，过去几年总量、总 额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户需求、 观念及购买行为动态和趋势； 过去几年销售、价格、利润及差额； 主要竞争者，规模、目标、市场占有率、质量、营销 战略和战术，任何有助于了解其意图、行为的资料； 各渠道的销售，相对重要性及变化，主要经销商及经 营能力变化，激励所需的费用和交易条件； 影响产品（品牌）的宏观环境因素，现状及未来趋势。