品牌的归属决策

渠道的 拓展
品牌质量影 响消费者
图3－1 增长的经销商影响螺旋图
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二、品牌战 （Battle of the brands）
在现代市场经济条件下，制造商品牌和经销商 品牌之间经常展开激烈的竞争，也就是所谓品牌 战（Battle of the brands），双方争夺的焦点是 谁的品牌会更有市场以及谁会掌握控制权的问题。 在制造商具有良好的市场声誉，拥有较大市场份 额的条件下，会出现更多的制造商品牌，无力经 营自己品牌的经销商只能接受制造商品牌。相反， 当经销商品牌在某一市场领域中拥有良好的品牌 信誉及庞大的、完善的销售体系时，则会有更多 的经销商品牌出现。因此我们可以说，制造商品 牌和经销商品牌之间的竞争，本质上是制造商与 经销商之间实力的较量。
6.传统的品牌管理模式注重以现有主要竞争对手 的品牌为参照来定位，而没有考虑新进入的品牌状 况。事实是，目前新进入的品牌数量很大，企业必 须要考虑对它们的竞争对策。
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在面临上述六大挑战的背景下，新的品牌管 理模式开始出现。新出现的品牌管理模式具有 如下一些特点： n 1.不断提高品牌产品的增加价值，更好地满足 顾客的需要，在此基础上追求合理的溢价。 n 2.制造商品牌要战胜零售商品牌的竞争，既要 发挥自己在产品研究与开发方面的优势，又要 与零售商拥有的分销与零售技术结合起来，与 零售商建立密切的合作伙伴关系。 n 3.要注意品牌的创新，而不要对现有品牌过度 延伸，这样做的结果会失去品牌的速记识别作 用。
n 但是从总体上看，经销商品牌发展水平还比较低，这主 要表现在三个方面：一是经销商品牌的商品品种少；二是 目前的经销商品牌多为日用品；三是经销商品牌的市场占 有率低。
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三、经销商品牌产生和发展的 原因
1．经济周期。 2．质量认证。 3．争取更大利润份额，提高谈判地位。 4．产品表现的“不可分性”。 5．差别化，培养顾客忠诚度。
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n 4.在信息过多情况下，需要更有效地利用广告 手段来创造品牌权益，如要加强公司整体形象广 告，同时要注意利用信息技术来开发互动型广告。
n 5.强调对产品增加消费者参与活动的积极价值； 另外，要把给顾客提供方便作为重要的品牌价值 来追求，因为顾客对节约时间已十分重视，同时， 要注意依据顾客价值观的变化来强调品牌具有的 独特价值。
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七、经销商品牌战略的实施方 式
1．委托生产商制造。 即经销商企业根据市场动态对商品的质量规格、类型、 原料、包装、结构等方面进行设计，然后委托生产企 业按照具体生产要求制造，在销售时使用自有品牌。 这种形式有以下几个特点： （１）经销商企业与生产企业之间是一种较为松散的协 作关系，在市场竞争中两者关系较不稳定，对于经销 商而言，这种形式会增加风险系数。 （ ２）这种形式中，生产商规模小，但质量高。这种小 的生产企业由于资金规模限制，无法与使用零售商品 牌的商品竞争。大型零售企业正是利用这一点，以利 润为纽带，使这些小企业为其生产，实现互惠互利。
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（二）美国经销商品牌的快速发展 美国经销商品牌的快速发展始于20世纪70
年代，随着零售企业力量的逐步壮大，美国的 一些零售店，尤其是大型连锁零售店越来越多 地使用自有品牌或零售商品牌出售产品，由此 给制造商品牌造成很大冲击。据美国学者卡尔 逊（Carlson）1983年提供的数字，使用零售 商品牌出售的产品约占美国市场零售总额的 23%左右。
4.企业获取竞争优势、培养核心竞争力的 有效来源
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n 制造商通过对经销商和消费者的营销努力，可以强化 消费者和经销商对制造商品牌的认知，促进制造商品 牌的销售增长，从而进一步提升制造商品牌的影响力 。
制造商利 润的增长
对制造商品 牌的投资
针对消费 者的促销
品牌化销 售增长
强化消费者 品牌认知
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二、我国经销商品牌的发展
n 我国经销商品牌的开发古已有之，如北京同仁堂的中成 药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，上海老 城隍庙的五香豆、正章洗染、朵朵轩文房四宝、吴良材的 眼镜、万里手杖等。
n 改革开放以来，我国经销商品牌的开发开始重新起步， 1997年上海市政府决定第一批重点发展50个商业自有品 牌，以后增加到100个。经过近两年的努力，到1998年底， 100个商业自有品牌实现产值近80亿元。“恒源祥”绒线 制品、“开开”服装、“古今”内衣、“上食”食品、 “老庙黄金”等，已逐步成为全国性的知名品牌。
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三、制造商品牌管理模式面临 的挑战
n 钱纳特李（Chernatory）曾经指出，传统的制造商 品牌管理模式目前遇到了六大挑战，它们包括：
1.由于技术创新与新产品推出速度加快，品牌的技术 竞争优势难以长期保持。
2.随着零售商规模与力量的壮大，制造商的品牌面临 生存危机。
3.以前认为， 优秀的制造商品牌应注重宣传其对产品 增加的价值，不仅不应该宣传其价格便宜，而且还 可以提高售价，但目前的事实是，著名品牌也开始 降价。
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四、实施经销商自有品牌战略 的意义
1．实施经销商品牌战略有利于经销商在市 场竞争中获取竞争优势
2．实施经销商品牌战略有利于中小型生产 企业的发展
3．实施经销商品牌战略有利于增加消费者 利益
4．实施经销商品牌战略有利于实现整个社 会资源的更有效配置
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五、经销商品牌战略的优势
n 经销商品牌（Dealer brand），也称私人品牌 （Private brand），是经销商自己创立并拥有的品牌， 可以是自己商店的名字，也可以是自己独立拥有的品 牌名。它包括批发商品牌和零售商品牌，但常见的是 零售商品牌。目前比较著名的经销商品牌有美国的沃 尔玛、英国的马狮百货、法国的家乐福等，我国则有 国美、苏宁等。
n 6.重组营销部门，使品牌由高资历的跨部门团 队来管理，并由首席执行官（CEO）对整合公司 范围内的创建品牌的一切活动承担更大的责任。
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第二节 经销商品牌
n 西方经销商品牌的发展 n 我国经销商品牌的发展 nቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ经销商品牌产生和发展的原因 n 实施经销商自有品牌战略的意义 n 经销商品牌战略的优势 n 实施经销商品牌战略必备的基本条件 n 经销商品牌战略的实施方式 n 经销商自有品牌管理
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2．自设生产基地。 所谓自设生产基地是指经销商企业自己设计、开发，自 设生产基地生产加工某些商品，使用自己的品牌销售。 这种方式有以下几个优点： （１）稳定性强。在这种形式中，生产企业和经销商企业 之间不是交易关系而是一种协作关系，他们具有共同的 利益与目标，融为一个利益的整体。 （２）在企业规模的有效边界之内可以节省交易费用。采 用这种形式的经销商企业必须具备以下条件：一是有充 足的人力及合理的人力结构，使得由策划、设计到生产、 销售都有相应的专业人才；二是拥有充足的财力用来建 厂、购买设备，并支付人员开支。三是专营程度较好， 或者某种商品的绝对销售额大，这样设厂生产才经济。
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2020/11/8
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n 依据品牌拥有者的不同，品牌可分为两个大类，即 制造商品牌和经销商品牌。
n 制造商品牌（Manufacturer brand），也称全国品 牌（Nation brand），是指由生产者建立并拥有的品牌。 制造商品牌如柯达（Kodak）、海尔、IBM、可口可乐 （Coca-Cola）等。
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第一节 制造商品牌
n 品牌对制造商的作用 n 品牌战 （Battle of the brands） n 制造商品牌管理模式面临的挑战
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一、品牌对制造商的作用
1.将本企业的产品与竞争对手的产品区别 开来
2.是企业通过法律手段保护产品不受侵犯 的有力武器
3.便于企业更加快捷的在市场中导入新产 品
1．价格优势。 2．信誉优势。 3．准确把握市场需求动向优势。
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六、实施经销商品牌战略必备 的基本条件
1．实施经销商品牌战略，首先要求经销商 要有相当的规模和足够的实力。
2．实施经销商品牌战略，要求经销商具有 良好的商誉。
3．实施经销商品牌战略，要选择恰当的商 品项目。
4．实施经销商品牌战略，商业企业要拥有 一批与之密切合作的生产企业。
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一、西方经销商品牌的发展
（一）英国经销商品牌的发展 英国是西方近现代零售商品牌商品经营的发源
地，1882年，英国的玛尔科公司就开始经销自己 的品牌商品，到了1995年该公司有品牌的食品销 售额占到公司全部食品销售的99%，另外像特斯科、 塞兹贝利、阿斯达、萨夫维和索玛菲尔特等英国超 市公司的自有品牌商品比例也分别高达44.7%、 48.8%、47.6%、41.5%和36.7%（见表3－1）。 在诸多世界知名的大型零售企业中，自有品牌战略 实施的成功典范莫过于英国的马狮百货集团。
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/8
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（三）日本经销商品牌的发展 n 日本于20世纪80年代以后出现零售商品牌，目前
日本最大的零售商——大荣连锁集团约40%的商品 是其自有品牌，1994年自有品牌商品销售额达2837 亿日元，占总销售额的13.1%。据日本流通问题研 究协会的调查，日本有60%以上的连锁商业集团都 在开发自有品牌商品，大约有30%～40%的超市其 自有品牌商品的销售额已占到企业销售总额的1/3。 n 在不同行业，零售商的品牌发展是存在差异的。 在食品、服装、鞋类等产品领域，零售商品牌影响 比较大，而在瓷器、五金等产品领域影响则比较小。 在报纸、汽车等行业，零售商品牌还没有出现。
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4.层级性的品牌管理机构受到挑战。以前是每一 个品牌有一位经理负责，组成层级性的管理机构， 机构负责人向营销总监汇报工作。现在改为设立品 牌类别经理，由跨部门团队一起来负责品牌管理。
5.传统品牌管理模式注重按产品类别甚至单个产 品来单独宣传某个品牌。现在品牌宣传注意与公司 名字与形象相联系，通过突出公司名字与形象来增 强整体影响力。