管理学13-第十三章控制与控制方法
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管理学基础
预算控制
（1）财务控制方法
所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述 企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收 入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金， 劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监 督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门 在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利 用，从而费用支出受到严格有效的约束。
第四篇 控制
管 第1章：组织与管理
理 学
第2章：管理理论
概 第3章：管理的约束力量
论 第4章：管理道德与社会责任
决策与计划
管理的四大职能
组织
领导
控制
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第5章-决策与决策方法 第6章-计划与计划工作 第7章-战略管理
第8章-组织设计与组织变 革
第9章-人力资源管理
第10章-领导概论 第11章-激励 第12章-沟通
③消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
适时 控制
适度 控制
有效 控制
有效控制
弹性 控制
客观 控制
3.控制方法
（1）财务控制方法：预算控制、比率分析、审计控制⋯⋯ （2）人员控制方法：人事比率控制、业绩评估、直接 的管理控制、直接控制替代、员工态度评价⋯⋯ （3）作业控制方法：生产控制、库存控制、质量控制、 成本控制⋯⋯
经营比率
—反映企业 经营效率的 高低和各种 资源是否得 到充分利用
库存周转率：
销售总额／库存平均价值
固定资产周转率：
销售总额／固定资产
销售收入于销售费用的比率：
销售总额／销售费用
审计控制
（1）财务控制方法
管理
审计
内部
审计
外部
审计
库存控制
（3）作业控制方法
经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ）
事后 控制
为进一步实施预先控制和 现场控制创造条件，实现 良性循环。
在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
（2）按控制来源分类：
控制的类型
正式组 织控制
群体 控制
自我控制
（3）按控制手段分类：
控制的类型
直接控制 间接控制
（4）按控制标准Z值的方法分类： 控制的类型
• Z=f(t)
• Z=f(W)
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。
控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
管理学基础
提供标准
计划 确保目标
控制
环境 的变化
管理权力 的分散
控制
工作能力 的差异
（1）按控制时点分类：
控制的类型
前馈控制 同期控制 反馈控制 事前控制 事中控制 事后控制
类型
优点
缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信
• Z=f(Kt)
程序 控制
自适 应控 制
跟踪 控制
最佳 控制
• Z=max f(X,S,K,C)
• Z=min f(X,S,K,C)
控制的特点
① 整体性： 一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）； 二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。
② 动态性：要求提高控制的适应性与有效性。 ③ 管理控制是对人的控制并由人执行的控制：
滚动预算 永续预算
预算在其执行中自动延伸，当原预算中有一个季度的预算已经 执行了，只剩下三个季度的预算，就把下一季度的预算补上， 经常保持一年的预算期；或者是每完成一个月的预算，就再增 加一个月的预算，使预算期永远保持12个月。
零基预算
以零为基础编制的预算。对任何一个预算期，任何一种费用项 目的开支，都不是从原有的基础出发，而是一切都以零为基础， 从零开始考虑各项费用项目的必要性及其规模的预算。
预算内容：
资金支 出预算
收支 预算
现金 预算
资产负 债预算
比率分析
（1）财务控制方法
财务比率
—反映偿 债能力和 盈利能力
流动比率：流动资产／流动负债
速动比率：流动资产-存货／流动负债
负债比率：企业总债／总资产
盈利比率：销售利润率与资金利润率
销售利润率：销售净利润／销售总额 资金利润率：企业在某个经营时期的 净利润／该期占用的全部资金
经验估计法 统计分析法 技术分析法
时间标准 实物量标准
货币标准 消耗标准 质量标准 行为标准
（2）衡量绩效
衡量的是实际工作中与已制定的标准所 对应的要素。
如何衡量？
个人观察 统计报告 口头汇报 抽样检查
确认存在的偏差； 出现偏差的原因分析。
（3）纠正偏差
修订计划或标准。
①使纠偏方案双重优化；
采取纠偏措施。 ②充分考虑原先计划实施的影响；
预算形式：
增量预算 基线预算
是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况 加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有 没有必要这么大。
弹性预算
就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动， 编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务 量所对应的费用水平。预算可以随业务量的变化而调整，本身 具有一定的弹性。
这个模型需要考虑两种成本：
订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文 件处理、差旅、行政管理费用等）
保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库 存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。
事前 控制
于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。
工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 事中 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。
管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”， “人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。 ④ 管理控制是提高职工能力的重要手段： 控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。
2.控制过程
确立 制定控 标准 制标准
衡量 衡量实 绩效 际工作
纠正
采取措 施，纠
偏差 正偏差
管理学基础
（1）确立标准
第13章-控制与控 制方法
管理学基础
十三、控制与控制方法
1.控制的概念与类型 2.控制过程 3.控制方法
管理学基础
1.控制的概念与类型
控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。换句话 说，控制就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正 计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改 计划，使计划更加适合于实际情况。
预算控制
（1）财务控制方法
所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述 企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收 入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金， 劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监 督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门 在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利 用，从而费用支出受到严格有效的约束。
第四篇 控制
管 第1章：组织与管理
理 学
第2章：管理理论
概 第3章：管理的约束力量
论 第4章：管理道德与社会责任
决策与计划
管理的四大职能
组织
领导
控制
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第5章-决策与决策方法 第6章-计划与计划工作 第7章-战略管理
第8章-组织设计与组织变 革
第9章-人力资源管理
第10章-领导概论 第11章-激励 第12章-沟通
③消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
适时 控制
适度 控制
有效 控制
有效控制
弹性 控制
客观 控制
3.控制方法
（1）财务控制方法：预算控制、比率分析、审计控制⋯⋯ （2）人员控制方法：人事比率控制、业绩评估、直接 的管理控制、直接控制替代、员工态度评价⋯⋯ （3）作业控制方法：生产控制、库存控制、质量控制、 成本控制⋯⋯
经营比率
—反映企业 经营效率的 高低和各种 资源是否得 到充分利用
库存周转率：
销售总额／库存平均价值
固定资产周转率：
销售总额／固定资产
销售收入于销售费用的比率：
销售总额／销售费用
审计控制
（1）财务控制方法
管理
审计
内部
审计
外部
审计
库存控制
（3）作业控制方法
经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ）
事后 控制
为进一步实施预先控制和 现场控制创造条件，实现 良性循环。
在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
（2）按控制来源分类：
控制的类型
正式组 织控制
群体 控制
自我控制
（3）按控制手段分类：
控制的类型
直接控制 间接控制
（4）按控制标准Z值的方法分类： 控制的类型
• Z=f(t)
• Z=f(W)
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。
控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
管理学基础
提供标准
计划 确保目标
控制
环境 的变化
管理权力 的分散
控制
工作能力 的差异
（1）按控制时点分类：
控制的类型
前馈控制 同期控制 反馈控制 事前控制 事中控制 事后控制
类型
优点
缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信
• Z=f(Kt)
程序 控制
自适 应控 制
跟踪 控制
最佳 控制
• Z=max f(X,S,K,C)
• Z=min f(X,S,K,C)
控制的特点
① 整体性： 一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）； 二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。
② 动态性：要求提高控制的适应性与有效性。 ③ 管理控制是对人的控制并由人执行的控制：
滚动预算 永续预算
预算在其执行中自动延伸，当原预算中有一个季度的预算已经 执行了，只剩下三个季度的预算，就把下一季度的预算补上， 经常保持一年的预算期；或者是每完成一个月的预算，就再增 加一个月的预算，使预算期永远保持12个月。
零基预算
以零为基础编制的预算。对任何一个预算期，任何一种费用项 目的开支，都不是从原有的基础出发，而是一切都以零为基础， 从零开始考虑各项费用项目的必要性及其规模的预算。
预算内容：
资金支 出预算
收支 预算
现金 预算
资产负 债预算
比率分析
（1）财务控制方法
财务比率
—反映偿 债能力和 盈利能力
流动比率：流动资产／流动负债
速动比率：流动资产-存货／流动负债
负债比率：企业总债／总资产
盈利比率：销售利润率与资金利润率
销售利润率：销售净利润／销售总额 资金利润率：企业在某个经营时期的 净利润／该期占用的全部资金
经验估计法 统计分析法 技术分析法
时间标准 实物量标准
货币标准 消耗标准 质量标准 行为标准
（2）衡量绩效
衡量的是实际工作中与已制定的标准所 对应的要素。
如何衡量？
个人观察 统计报告 口头汇报 抽样检查
确认存在的偏差； 出现偏差的原因分析。
（3）纠正偏差
修订计划或标准。
①使纠偏方案双重优化；
采取纠偏措施。 ②充分考虑原先计划实施的影响；
预算形式：
增量预算 基线预算
是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况 加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有 没有必要这么大。
弹性预算
就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动， 编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务 量所对应的费用水平。预算可以随业务量的变化而调整，本身 具有一定的弹性。
这个模型需要考虑两种成本：
订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文 件处理、差旅、行政管理费用等）
保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库 存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。
事前 控制
于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。
工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 事中 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。
管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”， “人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。 ④ 管理控制是提高职工能力的重要手段： 控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。
2.控制过程
确立 制定控 标准 制标准
衡量 衡量实 绩效 际工作
纠正
采取措 施，纠
偏差 正偏差
管理学基础
（1）确立标准
第13章-控制与控 制方法
管理学基础
十三、控制与控制方法
1.控制的概念与类型 2.控制过程 3.控制方法
管理学基础
1.控制的概念与类型
控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。换句话 说，控制就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正 计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改 计划，使计划更加适合于实际情况。