精益管理实践的七个要点

精益管理实践的七个要点

实施精益管理虽然会遇到不同的问题，但只要因地制宜地推行就能受益，下面是豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司推进精益管理的具体经验。

要点一，注入领导力。

精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。要召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，察勘现场变化、倾听员工心声；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予引导。精益是一种管理实践活动，需要扎扎实实地去做。

要点二，构建积极向上的企业文化。

在该公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编印员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是创作感动专题片，收集各基层单位本年度的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，员工以得到此奖项为荣，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。该公司近年来对员工进行全员的封闭品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。

要点三，构建学习培训体系。

实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。在该公司有专门的培训中心，每个单位都有兼职培训师和学习室，为员工营造一个学习的优良环境，培训

工作在公司已经形成良好的循环。

要点四，构建持续改善体系。

精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。

推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，有的分十级、有的分ABC三级，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和可推广性。

定期召开改善交流会，将公司级改善在会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的改善，在适当的时候给予命名，以便跟踪推广。

建立部门及小组改善体系。各部门、小组在公司改善体系的带动下，针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧。部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。

建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而推动了精益生产深入开展。

要点五，培养跨部门解决问题的管理意识。

精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。

企业要提高管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，像教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到

精益制造再到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实地实践，彻底执行到位。

要点六，加强基础管理。

5S是精益的基础，主要培养员工良好的工作习惯，推行精益初期要从推行现场5S管理做起。彻底地整理整顿，对于不要物坚决清理，对要物实施形迹化、可视化管理，所有物品都实施“三定”管理，做到“有物品必有区域、有区域必有标识、有标识必有管理”，再加上日常的红牌作战，维持初期5S的成果。通过5S创建优美的工作环境，使职工工作舒心，并养成良好的工作习惯。

鼓励全员从现场发现问题，提出改善建议，实施自主改善，管理者也要深入现场，同员工一道去解决问题，形成良好的工作关系。

运用IE工具进行动作分析、搬运分析、时间分析，使每项工作都简单化、顺序化、高效化、标准化。对优化物流、减少工时、改善品质等可控指标进行定期评价，促进成本的降低和生产率的提升。要点七，推行标准作业。

推行标准作业在该公司首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线，“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念的引入积累了丰富的经验。

在生产线标准作业执行正常的同时，开始制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、

物流人员职责等。

物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范了生产管理。

目前，该公司采用循环取料制作为调运物流的主要实现形式。

循环取料即为人们常说的“牛奶路线”。它起源于欧洲的送奶业。当送奶员出发时，所带的是装满牛奶的瓶，在每一个订奶处送交一个满瓶，同时取回一个空瓶。送奶员按照事先设计好的路线，逐一重复“交满取空”的动作，经过一圈后，带出去的满瓶都变成带回来的空瓶，工作完成。

其核心是：事先设计好行驶路线，在交接的同时“交满取空”，而且是“一一对应”；

其优点是：动作标准、过程简单、不易出错，同时运行成本还得到了有效的降低。

生产线围绕可动率（可动率是指在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值）提高产能，对影响可动率的设备、质量、供应、换产等因素进行PK，并固化解决方案。

每日召开快速反应生产作业会，各生产分厂、设备质量设计技术参与会议支持问题解决，实施问题闭环解决制度，使物流和信息流得到及时反馈和解决。

非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙连接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程，定期带队验收检查，确保流程有效运行。

非生产环节的标准作业可以使精益在非生产现场得到落实与扩展，并反过来再次带动生产现场的精益改进；建立以订单流为导向，顺畅、平滑、无缝隙的流程体系，改善现有按职能各自为政的管理体