4C战略体系PPT(1)
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竞争优势？
4C战略框架
战略设计
要解决的问题
具体内容
C1：凝聚人心：战略 凭什么来凝聚人
指导思想
心？
C2：整合业务链：业 凭什么指导我们
务指导原则
的业务发展？
C3：核心业务：创造 凭什么获得比较
比较竞争优势
竞争优势？
C4：核心竞争力：创 凭什么获得持续
造持续竞争优势
竞争优势？
wk.baidu.com
愿景、价值观、使命、战 略目标 核心业务、增长业务、种 子业务 价值战略、竞争战略
C2:企业如何指导业务发展
为什么有的企业能够做到 基业常青，而大多数企业 却昙花一现？ 从底线和持续的角度看， 活着才是硬道理
企业如何指导业务发展：三层业务链
第一层面：核心业务（我们的核心业 务是否带来了足够的赢利？） 1、我们是否有强烈的业绩指导方针， 增加利润和创收？ 2、我们的成本结构是否有产业竞争力？ 3、我们的经营业绩是否稳定？ 4、销售份额是否增长或保持稳定？ 5、我们是否有对抗环境变革的准备？
核心竞争力的认定与培育 核心竞争力的战略安排
C1:企业如何凝聚人心
上下同欲者胜！
价值观（企业为什么存在？存在的 意义是什么？选择亲信！） 愿景（企业未来是什么？企业将会 达到何种高度？选择忠臣！） 使命（我们为客户创造什么价值？ 选择骨干!） 战略目标（企业阶段内要达到多高 的标准？选择能人!）
核心价值观三大原则：
战略思维：谁会帮助企业实现目标
盈利能力：利润、收益率 市场：占有率、销售额 生产率：投入产出比、单位成本 产品：产品线、开发完成期 资金：资本构成、回收期 生产：生产量 研究与开发：货币量、项目 组织：变革、承担的项目 人力资源：人员、实施项目 社会责任：类型、资助
财务目标（量化现实目标） 战略主题（聚焦业务方向）
能够建设长期、良好的 客户关系的销售人才。
短期工作业绩为评 以自我管理、自我约束 价标准的激励机制。 为主的管理方式。
以指导和监督为主 的管理方式。
利润、质量
增长率、份额
拓荒型： 具有敏锐的商业洞察力 和坚韧不拔的意志力的 人才。
相对独立的工作空间及 容许失败的创新文化。
阶段目标与实际对比分 析
C3：企业如何获得比较竞争优势？
业务地域分布是否合理？
今后发展的重点区域应 该放在哪里？
三维聚焦示意图
如何细分目标客户群？
向这些目标客户群提供 服务的吸引力有多大？
C4:打造核心竞争力
企业凭什么来获得持续竞 争优势？ 核心竞争力（有独特价值 的团队执行力）
驾构一个系统
核心竞争力：
1.领导力 2.组织力 3.文化/价值观 4.创新机制 5.制度化
价值战略： 1、进行客户价值细分 2、明确战略价值主张
竞争战略： 产品、区域和客户的三维 战略
获取竞争优势
客户
关键 客户价
值观
产品
关键产 品优势
战略价值主张 Value proposition
关键 好处
应用
获取竞争优势
• 三维聚集的本质是“节制”
应该侧重于哪些产品？
当前的产品结构是否合 理？
是否应该开发新的产品？
保持延长核心业务
保证获利
第二层面
建立新业务
复制业务模式
第三层面
创造选择新业务
测试业务模式
三层业务需要的人才类型及管理策略
管理 方式
核心业务
增长业务
种子业务
人才 类型
管理 策略
衡量 标准
守业型：
创业型：
营运人才，在企业 核心业务方面有多 年的运作经验的人 才。
能够率领大家在实用的 研发领域寻找突破的技 术型人才。
核心竞争力
6.核心业务 7.市场竞争结构
8.人力资源 9.战略与经营 10.长期/短期经营
核心竞争力 适时提升竞争力层次
➢核心技术 ➢ 系统管理 ➢ 顾客价值最大化
核心竞争力
➢战略创新与经营 创新一体化
➢自然形成的管理 经验
➢ 效率竞争
➢ 管理趋向无缝化 ➢ 推行过程管理 ➢ 有效团队运作
经营竞争力
➢ 精细化的运营 管理
➢ 产业转移的过 渡性产物
➢ 自然形成的管 理经验
自然竞争力
➢ 自然低成本竞争 ➢ 历史与地域因素 ➢ 关系的作用
感谢观看
第二层面：增长业务（我们是否有接 替核心业务的新业务来创造同样或更 多的赢利？）2、我们是否准备了大 笔投资加速其生长？2、我们是否准 备了大笔投资加速其生长？3、投资 者对这些业务的信心是否在上升？4、 这些新业务是否吸引了卓越人才加入 我们的组织？
第三层面：种子业务（我们是否已有振 兴现有业务或创建新业务的项目清单？） 1、领导层是否足够的关心增长机遇和 产业变革问题？2、与过去三年相比， 这些待选项目是否有了很大的不同？3、 我们是否有找出了有效的办法将这些项 目变成新业务？4、我们是否有量化的、 具体步骤来加速这些项目的应用？
三层业务链战略安排
第一层面
1、年度经营计 划
2、战术计划 3、资源决策 4、制定预算
赢利：拓展和 守卫核心业务
第二层面 1、业务建立战 略 2、新业务规划
第三层面 1、项目初步计 划 2、项目里程碑
定位优势： 建立新兴业 务
战略远见： 创造有生命 力的种子业 务
通过业务链四个阶梯实现持续增长
第一层面
企业战略思维：谁是企业可 以相信的人？ 遵重规律：时势造英雄 敬畏客户：客户是企业的衣 食父母 凝聚员工：员工是企业的发 展之源
核心价值观维度：
品质 员工 客户 社会责任 诚信道德 市场
尊崇规律 敬畏客户 凝聚员工
愿景规划维度：
企业战略思维：谁会与企业一起走到最后？
行业规律 发展野心 准确描述
战略目标的维度：
企业经营 4C战略体系
企业经营的根本问题
为什么有些企业长盛不衰， 而另一些却昙花一现？
4C战略体系就是建立一个不依赖 于 任何人的制度和机制，从而实现 企业 的生生不息、基业长青！
• 4C战略： • C1：企业如何凝聚人心？ • C2：企业如何实现持续
增长？ • C3：企业如何战胜对手？ • C4：企业如何获得核心
4C战略框架
战略设计
要解决的问题
具体内容
C1：凝聚人心：战略 凭什么来凝聚人
指导思想
心？
C2：整合业务链：业 凭什么指导我们
务指导原则
的业务发展？
C3：核心业务：创造 凭什么获得比较
比较竞争优势
竞争优势？
C4：核心竞争力：创 凭什么获得持续
造持续竞争优势
竞争优势？
wk.baidu.com
愿景、价值观、使命、战 略目标 核心业务、增长业务、种 子业务 价值战略、竞争战略
C2:企业如何指导业务发展
为什么有的企业能够做到 基业常青，而大多数企业 却昙花一现？ 从底线和持续的角度看， 活着才是硬道理
企业如何指导业务发展：三层业务链
第一层面：核心业务（我们的核心业 务是否带来了足够的赢利？） 1、我们是否有强烈的业绩指导方针， 增加利润和创收？ 2、我们的成本结构是否有产业竞争力？ 3、我们的经营业绩是否稳定？ 4、销售份额是否增长或保持稳定？ 5、我们是否有对抗环境变革的准备？
核心竞争力的认定与培育 核心竞争力的战略安排
C1:企业如何凝聚人心
上下同欲者胜！
价值观（企业为什么存在？存在的 意义是什么？选择亲信！） 愿景（企业未来是什么？企业将会 达到何种高度？选择忠臣！） 使命（我们为客户创造什么价值？ 选择骨干!） 战略目标（企业阶段内要达到多高 的标准？选择能人!）
核心价值观三大原则：
战略思维：谁会帮助企业实现目标
盈利能力：利润、收益率 市场：占有率、销售额 生产率：投入产出比、单位成本 产品：产品线、开发完成期 资金：资本构成、回收期 生产：生产量 研究与开发：货币量、项目 组织：变革、承担的项目 人力资源：人员、实施项目 社会责任：类型、资助
财务目标（量化现实目标） 战略主题（聚焦业务方向）
能够建设长期、良好的 客户关系的销售人才。
短期工作业绩为评 以自我管理、自我约束 价标准的激励机制。 为主的管理方式。
以指导和监督为主 的管理方式。
利润、质量
增长率、份额
拓荒型： 具有敏锐的商业洞察力 和坚韧不拔的意志力的 人才。
相对独立的工作空间及 容许失败的创新文化。
阶段目标与实际对比分 析
C3：企业如何获得比较竞争优势？
业务地域分布是否合理？
今后发展的重点区域应 该放在哪里？
三维聚焦示意图
如何细分目标客户群？
向这些目标客户群提供 服务的吸引力有多大？
C4:打造核心竞争力
企业凭什么来获得持续竞 争优势？ 核心竞争力（有独特价值 的团队执行力）
驾构一个系统
核心竞争力：
1.领导力 2.组织力 3.文化/价值观 4.创新机制 5.制度化
价值战略： 1、进行客户价值细分 2、明确战略价值主张
竞争战略： 产品、区域和客户的三维 战略
获取竞争优势
客户
关键 客户价
值观
产品
关键产 品优势
战略价值主张 Value proposition
关键 好处
应用
获取竞争优势
• 三维聚集的本质是“节制”
应该侧重于哪些产品？
当前的产品结构是否合 理？
是否应该开发新的产品？
保持延长核心业务
保证获利
第二层面
建立新业务
复制业务模式
第三层面
创造选择新业务
测试业务模式
三层业务需要的人才类型及管理策略
管理 方式
核心业务
增长业务
种子业务
人才 类型
管理 策略
衡量 标准
守业型：
创业型：
营运人才，在企业 核心业务方面有多 年的运作经验的人 才。
能够率领大家在实用的 研发领域寻找突破的技 术型人才。
核心竞争力
6.核心业务 7.市场竞争结构
8.人力资源 9.战略与经营 10.长期/短期经营
核心竞争力 适时提升竞争力层次
➢核心技术 ➢ 系统管理 ➢ 顾客价值最大化
核心竞争力
➢战略创新与经营 创新一体化
➢自然形成的管理 经验
➢ 效率竞争
➢ 管理趋向无缝化 ➢ 推行过程管理 ➢ 有效团队运作
经营竞争力
➢ 精细化的运营 管理
➢ 产业转移的过 渡性产物
➢ 自然形成的管 理经验
自然竞争力
➢ 自然低成本竞争 ➢ 历史与地域因素 ➢ 关系的作用
感谢观看
第二层面：增长业务（我们是否有接 替核心业务的新业务来创造同样或更 多的赢利？）2、我们是否准备了大 笔投资加速其生长？2、我们是否准 备了大笔投资加速其生长？3、投资 者对这些业务的信心是否在上升？4、 这些新业务是否吸引了卓越人才加入 我们的组织？
第三层面：种子业务（我们是否已有振 兴现有业务或创建新业务的项目清单？） 1、领导层是否足够的关心增长机遇和 产业变革问题？2、与过去三年相比， 这些待选项目是否有了很大的不同？3、 我们是否有找出了有效的办法将这些项 目变成新业务？4、我们是否有量化的、 具体步骤来加速这些项目的应用？
三层业务链战略安排
第一层面
1、年度经营计 划
2、战术计划 3、资源决策 4、制定预算
赢利：拓展和 守卫核心业务
第二层面 1、业务建立战 略 2、新业务规划
第三层面 1、项目初步计 划 2、项目里程碑
定位优势： 建立新兴业 务
战略远见： 创造有生命 力的种子业 务
通过业务链四个阶梯实现持续增长
第一层面
企业战略思维：谁是企业可 以相信的人？ 遵重规律：时势造英雄 敬畏客户：客户是企业的衣 食父母 凝聚员工：员工是企业的发 展之源
核心价值观维度：
品质 员工 客户 社会责任 诚信道德 市场
尊崇规律 敬畏客户 凝聚员工
愿景规划维度：
企业战略思维：谁会与企业一起走到最后？
行业规律 发展野心 准确描述
战略目标的维度：
企业经营 4C战略体系
企业经营的根本问题
为什么有些企业长盛不衰， 而另一些却昙花一现？
4C战略体系就是建立一个不依赖 于 任何人的制度和机制，从而实现 企业 的生生不息、基业长青！
• 4C战略： • C1：企业如何凝聚人心？ • C2：企业如何实现持续
增长？ • C3：企业如何战胜对手？ • C4：企业如何获得核心