全过程成本控制(ppt文档)
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主观因素： 规范性不足（严重缺漏项） 专业性不足（结构、施工方式、 材料选择、保温或防水做法） 全面性不足（配套公建成本分摊、成本递延）
二、目标成本编制
成本刚性不足
目标成本调整的条件 — 整体规划调整 产品定位调整 开发计划调整
实际情况： 1、概念模糊，认为动态管理，目标也应是动态的； 2、借允许调整之机，将已发生成本均计入目标成本。
结果：目标刚性不足，导致考核失去意义。
二、目标成本编制
成本与实际脱节
图纸大幅度调整
为了盈利指标，盲目压低成本（领导指令）
为了考核高估冒算
不了解市场行情
二、目标成本编制
编制要求
1、实事求是 2、有专业水准 3、与市场和行业接轨 4、公司行为 5、责任部门直接参与 6、可以指导招标、施工、采购等业务活动中 的成本费用的使用与管理
工程、成本部门配
⑶经济性分析对比、市场询价 合
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段 控制要点
4、施 工图 设计
设计 要求
报建
审图
测算
控制方法
责任部门
⑴根据交付标准、桩基设计、功 设计部门负责
能设计、配套设施等要求确定施 工图设计要求
工程、成本、销售部门 配合
⑵建安成本70%的部分属于设计
可控部分，应严格审核
成本不合理导致品质丧失
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
1、规 划设 计
可行性规 ⑴市场信息搜集和分析 划设计 ⑵市政现状信息分析
⑶规划要点确立
设计部门负责，
工程、成本、销售部 门配合
方案评审 ⑴组成评审小组，对方案进 分管设计副总负责，
行评审、确定
设计、工程、成本、
⑵需修订的方案经调整后须 财务、销售等部门组
表 ⑶装修综合单价拆分分析 合
招标
设计任务书
评审
评审小组
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
7、功 能设 计
市政配套 ⑴市政现状调研
前期部门负责
方案
⑵争取政府相关部门有利条件 工程部门配合
环境方案 ⑴同等品质项目调研
设计
⑵限额设计，确保目标成本
⑶招标，寻求外部合作
设计部门负责
施工承建阶段—成本基本被设计固化，只能通过加强履约及合
同管理，严格控制设计变更及签证流程来避免无效费用的发生。
竣工结算阶段—木已成舟，成本控制最被动的阶段。
二、目标成本编制
成本估算不足
客观因素： 土地 （生地，熟地） 市场因素（建材涨价、索赔等） 政策因素（需缴纳政府费用、增值税征收等）
5、销售包装设计
控制方法 ⑴结合销售费用控制 ⑵标准与产品定位匹配 ⑶招标
责任部门
销售部门负责 设计、工程、成本 部门配合
6、装 修设 计
设计要求 ⑴根据市场调研和品质确定交 设计部门负责
付标准
销售部门配合
⑵严格根据交付标准设计
材料设备 ⑴根据交付标准确定材料设备 设计部门负责
选型
⑵制订装修设计目标成本明细 销售、成本部门配
房地产开发项目全过程成本控制
发展管理部 2010.11.26
目录
一、成本控制理念 二、目标成本编制 三、各阶段成本控制要点 四、行业内成本出现的问题
一、成本控制理念
传统管理思路：设计院设计图纸-招标-根据洽 商等结算，存在问题：被动控制、事后控制、 没有系统性。
新的管理思路：全过程、全员成本控制，在项 目定位、设计优化、招标及施工阶段做重点控 制。体现：系统控制、全过程控制、全员控制 、预防控制。
三、各阶段成本控制要点
各阶段成本： 决策和初步设计阶段，影响项目投资75％－95％； 技术设计阶段，决定成本35％－75％； 施工图设计阶段，决定成本10％－35％； 施工阶段，决定成本5％－10％。
可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重 要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资 控制的重点阶段。
三、各阶段成本控制要点
设计阶段成本控制的目的
提升产品品质 缩短开发周期 降低开发成本
三、各阶段成本控制要点
容积率、含钢量、砼含量、窗积比、墙积比等限额指标
成
交付标准
本
景观造价
示范区造价
控
设计变更签证率
合理的设计费
制
—对设计人员而言是任务 对成本人员而言应前置而持续
避免两种现象：
不计成本地追求设计效果
⑶限额设计指标
按规定缴纳，但可与政府部 前期部门负责
门协调适当减免
设计部门配合
⑴外聘专家评审 ⑵加强内部专业人员评审
设计部门负责，工程、 成本、销售部门配合
⑴钢筋、砼等测算，确保限额指 成本部门负责，设计、 标的实现； ⑵建筑面积测算， 工程、销售部门配合
确保可售面积
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段 控制要点
通过优化项目建设方案如市场定位、容积率等大幅降低成本。全面、 准确、谨慎预测新项目成本。
设计阶段—通过设计方案比选、优化、做足容积率、材料设备档
次选型、限额设计等技术措施可以较大幅度调整成本。
招标发包阶段—通过发包方案策划、合同体系策划等设置合理
的发包方式、付款条件、风险分担原则、激励措施等对成本控制的影 响较大。
再上会评审
成评审小组
设计成果 ⑴对可行性方案进行细节调 设计部门负责，工程 整 ⑵设备选型提前确定 、成本部门配合
根据设计成果进行投资分析 成本部门负责，财务 、设计、工程、销售 等部门配合
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
设计方案 ⑴根据项目情况和市场分析制 设计部门负责
一、成本控制理念
新 项 目 发 展
规 划 ห้องสมุดไป่ตู้ 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
施招 工标 程发 建包
竣 工 结 算
投
测目
测目
资
算标
算标
估 算
成 一本
成 二本
目标成本形成
动
结
目
态
分算
标
成
析成
本
本
成
本 动态成本控制
一、成本控制理念
不同阶段成本控制的能动关系：
新项目发展阶段—成本处于模糊状态，可调整余地最大，可
销售、成本部门配 合
智能化设 ⑴市场现状调研分析
计
⑵智能化内容控制
设计部门负责 销售部门配合
⑶招标，寻求外部合作
销售承诺 确保销售承诺与实际功能一致 设计部门负责
订设计任务书；⑵方案设计招 工程、成本、销售
标；⑶方案设计评审
部门配合
2、报 报批 批设 计
⑴注意市政设计 ⑵注意相关规定 ⑶报批资料完整
前期部门负责 设计部门配合
3、桩 基设 计
地质勘探 ⑴搜集权威资料 ⑵专业人员参与
设计部门负责 工程部门配合
方案评审 ⑴桩基设计两种以上形式
设计部门负责
⑵专家评审
二、目标成本编制
成本刚性不足
目标成本调整的条件 — 整体规划调整 产品定位调整 开发计划调整
实际情况： 1、概念模糊，认为动态管理，目标也应是动态的； 2、借允许调整之机，将已发生成本均计入目标成本。
结果：目标刚性不足，导致考核失去意义。
二、目标成本编制
成本与实际脱节
图纸大幅度调整
为了盈利指标，盲目压低成本（领导指令）
为了考核高估冒算
不了解市场行情
二、目标成本编制
编制要求
1、实事求是 2、有专业水准 3、与市场和行业接轨 4、公司行为 5、责任部门直接参与 6、可以指导招标、施工、采购等业务活动中 的成本费用的使用与管理
工程、成本部门配
⑶经济性分析对比、市场询价 合
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段 控制要点
4、施 工图 设计
设计 要求
报建
审图
测算
控制方法
责任部门
⑴根据交付标准、桩基设计、功 设计部门负责
能设计、配套设施等要求确定施 工图设计要求
工程、成本、销售部门 配合
⑵建安成本70%的部分属于设计
可控部分，应严格审核
成本不合理导致品质丧失
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
1、规 划设 计
可行性规 ⑴市场信息搜集和分析 划设计 ⑵市政现状信息分析
⑶规划要点确立
设计部门负责，
工程、成本、销售部 门配合
方案评审 ⑴组成评审小组，对方案进 分管设计副总负责，
行评审、确定
设计、工程、成本、
⑵需修订的方案经调整后须 财务、销售等部门组
表 ⑶装修综合单价拆分分析 合
招标
设计任务书
评审
评审小组
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
7、功 能设 计
市政配套 ⑴市政现状调研
前期部门负责
方案
⑵争取政府相关部门有利条件 工程部门配合
环境方案 ⑴同等品质项目调研
设计
⑵限额设计，确保目标成本
⑶招标，寻求外部合作
设计部门负责
施工承建阶段—成本基本被设计固化，只能通过加强履约及合
同管理，严格控制设计变更及签证流程来避免无效费用的发生。
竣工结算阶段—木已成舟，成本控制最被动的阶段。
二、目标成本编制
成本估算不足
客观因素： 土地 （生地，熟地） 市场因素（建材涨价、索赔等） 政策因素（需缴纳政府费用、增值税征收等）
5、销售包装设计
控制方法 ⑴结合销售费用控制 ⑵标准与产品定位匹配 ⑶招标
责任部门
销售部门负责 设计、工程、成本 部门配合
6、装 修设 计
设计要求 ⑴根据市场调研和品质确定交 设计部门负责
付标准
销售部门配合
⑵严格根据交付标准设计
材料设备 ⑴根据交付标准确定材料设备 设计部门负责
选型
⑵制订装修设计目标成本明细 销售、成本部门配
房地产开发项目全过程成本控制
发展管理部 2010.11.26
目录
一、成本控制理念 二、目标成本编制 三、各阶段成本控制要点 四、行业内成本出现的问题
一、成本控制理念
传统管理思路：设计院设计图纸-招标-根据洽 商等结算，存在问题：被动控制、事后控制、 没有系统性。
新的管理思路：全过程、全员成本控制，在项 目定位、设计优化、招标及施工阶段做重点控 制。体现：系统控制、全过程控制、全员控制 、预防控制。
三、各阶段成本控制要点
各阶段成本： 决策和初步设计阶段，影响项目投资75％－95％； 技术设计阶段，决定成本35％－75％； 施工图设计阶段，决定成本10％－35％； 施工阶段，决定成本5％－10％。
可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重 要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资 控制的重点阶段。
三、各阶段成本控制要点
设计阶段成本控制的目的
提升产品品质 缩短开发周期 降低开发成本
三、各阶段成本控制要点
容积率、含钢量、砼含量、窗积比、墙积比等限额指标
成
交付标准
本
景观造价
示范区造价
控
设计变更签证率
合理的设计费
制
—对设计人员而言是任务 对成本人员而言应前置而持续
避免两种现象：
不计成本地追求设计效果
⑶限额设计指标
按规定缴纳，但可与政府部 前期部门负责
门协调适当减免
设计部门配合
⑴外聘专家评审 ⑵加强内部专业人员评审
设计部门负责，工程、 成本、销售部门配合
⑴钢筋、砼等测算，确保限额指 成本部门负责，设计、 标的实现； ⑵建筑面积测算， 工程、销售部门配合
确保可售面积
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段 控制要点
通过优化项目建设方案如市场定位、容积率等大幅降低成本。全面、 准确、谨慎预测新项目成本。
设计阶段—通过设计方案比选、优化、做足容积率、材料设备档
次选型、限额设计等技术措施可以较大幅度调整成本。
招标发包阶段—通过发包方案策划、合同体系策划等设置合理
的发包方式、付款条件、风险分担原则、激励措施等对成本控制的影 响较大。
再上会评审
成评审小组
设计成果 ⑴对可行性方案进行细节调 设计部门负责，工程 整 ⑵设备选型提前确定 、成本部门配合
根据设计成果进行投资分析 成本部门负责，财务 、设计、工程、销售 等部门配合
三、各阶段成本控制要点
1、设计阶段
控制要点
控制方法
责任部门
设计方案 ⑴根据项目情况和市场分析制 设计部门负责
一、成本控制理念
新 项 目 发 展
规 划 ห้องสมุดไป่ตู้ 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
施招 工标 程发 建包
竣 工 结 算
投
测目
测目
资
算标
算标
估 算
成 一本
成 二本
目标成本形成
动
结
目
态
分算
标
成
析成
本
本
成
本 动态成本控制
一、成本控制理念
不同阶段成本控制的能动关系：
新项目发展阶段—成本处于模糊状态，可调整余地最大，可
销售、成本部门配 合
智能化设 ⑴市场现状调研分析
计
⑵智能化内容控制
设计部门负责 销售部门配合
⑶招标，寻求外部合作
销售承诺 确保销售承诺与实际功能一致 设计部门负责
订设计任务书；⑵方案设计招 工程、成本、销售
标；⑶方案设计评审
部门配合
2、报 报批 批设 计
⑴注意市政设计 ⑵注意相关规定 ⑶报批资料完整
前期部门负责 设计部门配合
3、桩 基设 计
地质勘探 ⑴搜集权威资料 ⑵专业人员参与
设计部门负责 工程部门配合
方案评审 ⑴桩基设计两种以上形式
设计部门负责
⑵专家评审