医院的成本管理与绩效考核——梅奥
学习（梅奥诊所）心得
学习（梅奥诊所）心得第一篇：学习(梅奥诊所)心得学习《向世界最好的医院学管理》一书心得梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，是一所历经百年、服务精良的医疗组织，也是世界医学和护理圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。
它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
它具有科学的组织能力，同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第一位，是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。
每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”总是重中之重，人人都引以为规范标准。
通过学习本人深有感触，下面我结合工作实际谈几点体会：一、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践在工作中首先要做到查找并分析各种安全隐患，采取相应对策杜绝工作缺陷的发生，提高服务水平，保证病人的安全；其次是合理的调配工作，培养医护间的团队协作精神，在繁忙工作中相互提醒，相互监督，弥补工作中的缺陷和漏洞，防范差错；另外，要加强责任心，培养严谨的工作作风，经常性地开展各种安全管理制度的学习，不断提高安全意识，熟悉并遵循各种工作程序，把握工作中的每一个细节，以认真负责的态度全身心地投入工作，及时发现问题及时处理。
二、学习梅奥的组织文化培育高素质的员工和专业的医护人员我们的医务人员要热情接待每一位病人，详细向病人家属介绍医院环境、有关医务人员、规章制度等。
耐心细致地讲解病情治疗的相关知识，认真做好解释工作，履行告知义务。
每一项操作、每一项治疗都必须告知病人或家属，取得理解和配合，充分尊重病人的知情权。
还不知道医院如何进行成本管理？你应该知道这几点
还不知道医院如何进行成本管理？你应该知道这几点目前医院的成本管理很少全面分析医院投入产出的差异，这无助于提高医院在市场经济条件下的核心竞争力，也不能给出反映医院服务项目真实情况和信息，使医院的管理不了解医院各项业务的经营效益。
这主要是由于医院管理人员和财务人员缺乏充分的成本管理意识。
为了适应新医院的医疗体制和管理制度的改革，提高医院的管理水平，增强医院的核心竞争力，找到与目标的差距，调整医院原有的成本管理方案，以收入为主要考核标准，降低药品比例，加强成本控制，加强医院成本管理。
建立科学的成本管理组织结构医院管理者需要区分过去的奖金和新的成本核算制度，必须从理论高度提高成本管理。
除了将其作为医院管理财政资金的具体操作方式外，结合自身医院的特点，充分利用成本管理，将其视为一种现代管理方法，更重要。
财务人员不仅需要掌握成本控制和成本管理的方法，而且所有的工作人员和医院领导都要理解成本管理，认识到成本管理的重要性，并积极参与其中。
为加强成本控制和成本管理的意识，促进广大员工和管理者形成成本管理的理念，梅奥国际认为医院应该做好以下几点：积极强化成本核算，强化医院成本管理在医院财务管理发展过程中，要积极强化成本核算，强化成本控制，提高医院成本资金的利用率。
就医院收入而言，需要做以下的工作：首先有必要就医院收费问题制定相应的收费规定，并积极总结医院建立的收费标准，纳入医疗服务体系，确保医院收费流程的规范化。
然后要加强对医院收入核算的监督管理，确保医院收入"全入账"，不出现坏账和坏账，避免医院部门乱收费的现象。
最后医院财务管理要积极遵循"日结算、日收入"的基本原则，确保每一笔资金都能得到监督和管理，从根本上实现医院流动资金的安全。
建立以成本管理为核心的绩效考核体系这对于提高现代医院管理水平非常重要，同时，有效构建评价体系也是一项长期、复杂的系统工程。
它的内容不仅涉及内部员工、组织和部门的权利和义务，而且需要部门、部门和组织之间的合作和协调。
医院管理的绩效考核与激励机制
激励机制对绩效考核的反作用
激励措施提高绩效考核的积极性
01
合理的激励措施能够激发医务人员的工作热情和积极性，提高
他们参与绩效考核的主动性和积极性。
激励措施促进绩效考核的改进
02
医务人员在受到激励后，会更加关注自身的工作表现，努力改
进不足之处，从而提高绩效考核结果。
激励措施与绩效考核相互促进
03
通过激励措施和绩效考核的相互配合，形成良性循环，共同促
激励实施的原则与策略
公平原则
确保激励的公正性和透明度，避免员 工产生不公平感。
个性化原则
根据员工的不同需求和特点，制定个 性化的激励方案。
及时性原则
在员工取得成绩或表现优异时，及时 给予激励以增强其动力。
多元化原则
综合运用多种激励方式，以达到更好 的激励效果。
04
绩效考核与激励机制的关系
绩效考核对激励机制的影响
创新背景
传统激励机制效果不佳， 员工工作动力不足。
创新措施
引入股权激励、员工持股 计划等激励方式，建立员 工职业发展通道。
创新效果
员工工作热情高涨，归属 感增强，医院整体业绩稳 步提升。
国内外医院管理成功经验借鉴
国外经验
学习借鉴国际先进医院管理经验 ，如美国梅奥诊所的全面质量管 理、日本医院的团队协作模式等
1 2
绩效考核是激励机制的基础
通过对医务人员的工作表现进行评估，为激励机 制提供依据，确保激励措施的合理性和公正性。
绩效考核结果影响激励措施
根据绩效考核结果，对表现优秀的医务人员给予 相应的奖励，激励他们继续保持优秀表现。
3
绩效考核促进激励措施的优化
通过分析绩效考核结果，发现激励措施的不足之 处，进而优化和完善激励措施，提高激励效果。
医院管理工作中的成本控制与效益分析
医院管理工作中的成本控制与效益分析在当今社会，医院作为服务生命的机构，扮演着不可或缺的角色。
然而，随着医疗服务需求不断增长，医院的经营成本也随之增加。
因此，医院管理工作中的成本控制和效益分析显得尤为重要。
一、定价策略医院的定价策略直接影响到医疗服务的成本控制和效益分析。
合理的定价策略既要覆盖医院的运营成本，又要考虑到患者的支付能力，从而保证医疗服务的可持续性发展。
二、药品采购管理药品采购是医院管理中一个重要的环节。
医院需要通过谈判和招标等方式，确保药品的质量和价格达到最佳的效益。
同时，合理控制库存，减少过剩药品的浪费，降低采购成本。
三、医疗设备管理医院的医疗设备是医疗服务的重要支撑。
合理维护和管理医疗设备，延长设备使用寿命，减少维修费用和更换成本，提高医院的效益。
四、人员管理医院的医护人员是医疗服务的核心，因此人员管理尤为重要。
医院需要根据实际需求合理配置人员，提高工作效率，降低用工成本，并通过培训和激励措施激发员工的工作积极性，提高服务质量。
五、财务管理有效的财务管理是医院成本控制的关键。
医院需要建立科学的财务管理体系，严格控制各项费用支出，制定预算和绩效考核机制，从而实现成本控制和效益分析的目标。
六、病房管理病房是医院的重要收入来源，同时也是费用较高的部分。
因此，医院需要合理规划病床资源，提高病房利用率，降低病房运营成本，优化医院的收入与支出结构。
七、信息化建设信息化建设是现代医院管理的重要手段，能够提高工作效率，降低成本。
医院需要建立完善的信息系统，实现信息共享和协同工作，提高医疗服务的质量和效益。
八、医疗服务优化医院可以通过优化医疗服务流程，提高服务质量，缩短就医时间，减少不必要的费用支出，提高医院的效益。
医院可以引入智能化技术，提高服务水平，增加服务种类，提高医院的竞争力。
九、投入产出比分析医院可以通过投入产出比分析，评估医疗服务的效益和成本，找出成本过高的项目，并进行调整和优化。
通过投入产出比分析，医院可以制定更为科学的经营策略，提高效益。
公立医院在成本核算下的绩效考核体系
公立医院在成本核算下的绩效考核体系公立医院作为政府机构，其绩效考核体系在一定程度上与私立医院有所不同。
在成本核算下，公立医院的绩效考核主要包括以下几个方面：医疗服务质量、医疗服务效率、财务绩效、人员管理和满意度调查。
医疗服务质量是公立医院绩效考核的核心内容之一。
公立医院承担着为大众提供优质医疗服务的任务，其医疗服务质量直接关系到广大患者的健康和生命安全。
公立医院的绩效考核体系必须重视医疗服务质量的改善。
具体的考核指标可以包括手术成功率、住院患者的康复情况、患者满意度、医疗事故率等。
这些指标可以通过与患者进行调查、记录患者康复情况、进行事故统计等多种方法获得。
医疗服务效率也是公立医院绩效考核的重要内容。
由于中国公立医院资源分配不均，患者人数众多，公立医院的医疗服务效率直接关系到患者的等待时间和疗效。
在考核体系中，可以通过衡量每位医生的门诊或住院患者数量、平均就诊时间、病床周转率等指标来评估公立医院的医疗服务效率，并将其与同行机构进行比较。
财务绩效也是公立医院绩效考核的重要方面。
公立医院的财务绩效既关系到医院的经营状况，也关系到医疗服务的可持续性发展。
财务绩效考核的主要指标包括医疗收入、成本控制、财务健康等。
通过设立相关指标，并与预算比较，可以评估公立医院的财务绩效。
公立医院还需要考核人员管理的绩效。
公立医院的绩效考核体系应该考虑医务人员的工作情况、专业水平、敬业精神等方面的指标。
可以通过医生的学术论文数量、参加学术会议的次数、医技人员的技术能力等来评估人员管理的绩效。
公立医院的绩效考核还需要进行满意度调查。
在绩效考核中，公立医院还应该通过患者满意度调查的方式了解患者对医疗服务的评价，以及患者对医院设施、医护人员态度等方面的满意程度。
根据调查结果，可以采取相应措施改进医院的服务质量和患者满意度。
合理的绩效方案决定员工离职率的高低!
合理的绩效方案决定员工离职率的高低！随着一系列医改政策的陆续推出，促使我国医疗卫生体制改革深入推进，从而对所有医院提出了更高的要求。
例如绩效管理作是为现代医院管理制度的重要考核内容之一，因此被管理者十分重视，但实施过程中问题频出，目前还没有一家医院找到可靠的方案，那么，在推行过程中，医院应该要注意什么呢？下面由梅奥国际总结如下：一可持续性绩效考核只有进行时，若考核方案一经制定，绩效考核就永远在路上，没有结束。
医院绩效考核方案的制定与实施需要一个过渡期，在此期间不同的利益相关者作出妥协，如医院和部门、行政与医疗、临床与医技、医生与护士等相互妥协。
之前有学者说过：“妥协就是创新”，所以，创新不仅仅是技术创新，还包括制度创新和流程创新，最重要的是理念创新。
二分阶段性由于发展阶段的不同，医院的绩效考核方案应该有不同的考核指标和计算方法，毕竟世界上没有永恒的事，所以想保持绩效考核方案不变是不可能实现的。
三不同层次性在设计绩效考核方案时，要考虑到医院、科室、个人三个层次的考核结果和利益分配，要均衡各方面的利益。
四差异性由于各个医院具体情况、内外部环境、战略规划、学科建设、发展重点、主要领导人理念等不同，所以任何一种先进的绩效考核模式都不可能适应所有的医院、医院发展的所有阶段和所有的医护人员。
五明确性绩效考核指标必须明确、独立，不怕考核没有指标，怕的是考核指标不明确，指标之间没有逻辑关系，简捷化的目的不是为了惩罚，而是为了要让被考核人员知道考核的目的，要让他们知道完成这个指标能得到哪些好处，以及获得多大利益，否则不能有效地引导其努力工作的作用。
六可控性医院绩效管理务必须与成本控制管理相结合，一方面，充足的可分配利润是实现绩效支出的基础；另一方面，成本控制是管理绩效的一项内容，需要为各部门和所有员工提供管理的路径、目标等，有利于实现医院管理绩效的目标。
一般来说，医院成本控制管理包括增收和节支。
除了降低采购成本、减少各个环节的消耗等节支行为以外，大家关注的增收主要是增加收治量和（或）各种增加收费措施。
梅奥诊所的医生薪酬大锅饭案例分析的优点
梅奥诊所的医生薪酬大锅饭案例分析的优点
梅奥诊所的医生薪酬大锅饭案例分析的优点包括：
1. 突显公平性：梅奥诊所的医生薪酬方案是选择平均分配,突显了公平性和公正性,避免了个别医生获得太高的薪酬而引起其他医生的不满和不公平感。
2. 鼓励团队合作：梅奥诊所的医生薪酬方案强调团队合作,而不是个人表现,鼓励医生之间相互支持、协作和共同进步。
3. 提高医疗服务质量：梅奥诊所的医生薪酬方案能够提高医生的士气和积极性,从而促进医疗服务的质量和效率。
4. 削减医疗成本：梅奥诊所的医生薪酬方案可以限制医生过多开出检查的情况,从而降低医疗成本。
5. 有利于潜在病人的吸引：梅奥诊所通过采用医生薪酬大锅饭的方式,能够吸引更多的潜在病人,因为他们觉得诊所提供的医疗服务是公平、高质量和价格合理的。
总之,梅奥诊所的医生薪酬大锅饭方案不仅可以提高医疗服务质量,增强医生的团队合作精神,降低医疗成本,还能够吸引更多的潜在病人,提高诊所的美誉度。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理随着医疗行业的发展，医院成本核算和绩效考核管理的重要性也逐渐凸显出来。
成本核算是指通过建立成本计算体系、分析、核算、控制和运用各项成本信息，实现医疗机构成本管理和节约成本的一种管理方法。
而绩效考核管理是指评估医院的绩效和效益，为医疗机构的未来规划和运营提供支持和保障。
下面，本文将从医院成本核算和绩效考核管理两个方面详细探讨。
一、医院成本核算1.成本核算概述成本核算是医疗机构管理中的重要环节，它是按照规定的标准和程序，对医疗机构的各项费用进行计算、分析、核算和控制的一种管理方法。
通过对各项成本信息的分析和解析，有利于发现医院在经营过程中存在的问题，帮助医疗机构优化和节约成本。
2.成本核算的意义成本核算有助于医疗机构管理，降低经营成本，提高管理效益，增强医院的竞争力。
同时，它还可以帮助医疗机构了解各项费用的构成和变化趋势，为医院提供科学、准确的决策依据。
而对于患者来说，成本核算也有助于规范医疗行为，优化医疗资源配置，提高医疗服务水平，增强患者的信任感和满意度。
成本核算的方法有很多种，主要包括直接成本法、间接成本法、全成本法和标准成本法等。
其中，直接成本法是指将直接与产生项目相关的费用计入到该项目的成本中，间接成本法是指将与项目间接相关的费用计入到该项目的成本中，全成本法是指将生产成本及管理费用等全部费用计入到产品或服务的成本中，标准成本法是指按照确定的标准来计算成本。
4.成本核算的基本要素成本核算的基本要素包括：成本的构成，成本的计算方法，成本的控制管理和成本的分析决策。
成本的构成是指通过对各项费用进行分解，确定产品或服务的成本构成，成本的计算方法是指根据成本构成确定成本的计算方法，成本的控制管理是指通过各项管理手段，控制和管理成本的发生和支出，成本的分析决策是指利用各项成本信息，进行分析和决策，提高医院整体效益和竞争力。
1.绩效考核管理的概述绩效考核管理是指评估医院的绩效和效益，为医疗机构的未来规划和运营提供支持和保障。
大锅饭案例
大锅饭案例【案例】梅奥的医生吃的是"大锅饭"。
顾名思义，梅奥诊所医生拿的年薪不和任何其他因素挂钩。
强调一下，这个"任何"囊括了门诊量，手术量，科研产出，绩效表现，医疗质量等等。
既然完全脱钩了，也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红。
更重要的是，无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生，拿到的年薪几乎是一样的。
假如说预设年薪是50万美元，梅奥的薪酬设计大致是这样的：第一年拿预设年薪的60%，也就是30万，然后每年逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。
一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将持续稳定在这个数额。
业界一片哗然，因为这样的大锅饭颠覆了市场经济的规律，强行剥离了多劳多得的激励体系。
更重要的是，在美国医学界论资排辈是被大家广泛默认的。
自然年资高的医生应该拿更多的薪水，以彰显身份。
无论是在医学院还是在医院，我们常会听到的一个单词就是"hierarchy(等级制度)"，因为这已经成为了一种默认的文化。
然而，这个大胆的尝试背后的逻辑确是一针见血。
第一，医疗行业的特殊性致使常规的激励体制非但没有效果，反而导致了更多的浪费。
年薪与绩效脱钩的设计有效的降低了潜在的利益关系上的冲突。
首先，梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术，不会去重复任何一个没有必要的CT，MRI。
其次，这还解决了一个悖论。
按照常规的绩效激励体制，做的越多收入越高。
但是如果医生把病人的健康维护在一个很好的状态，本来是一件好事，但在多劳多得的激励体制下，意味着医生将没有化验，没有手术可做，随之收入也将降低。
年薪制却能很好的解决这一系列问题，把医生的精力从考虑工作量相对价值（Relative Value Unit）彻底的转移到病人身上。
第二，大锅饭打破的不仅仅是论资排辈的薪水格局，更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。
无论年资，同样的薪水，让所有梅奥团队里的每一个人切实的觉得大家都是同等重要的。
医院创新人力资源管理——梅奥
当前,医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责,在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化,客观上制约了医院的发展。其存在的主要问题有如下几点：
1.缺少正确的人力资源管理观。
在旧的医院管理体制下,医院内部人力资源管理观点陈旧,其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制。
在推行"以人为本"、培育医院文化的过程中,医院管理者要做到：
尊重每一位员工,把每一位员工都看成是医院的财富;营造家庭式的人际氛围,让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味;多为员工提供参与的机会,并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益共同体等。
医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰。要真正做到这点,必须把握好两个关键：
一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。
员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。
这样既可以调动现有医护人员的积极性,又会增强他们的危机感和竞争意识。
（3）在分配制度上要充分体现多劳多得,奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同,各种待遇上要明显拉开档次,特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。充分调动人员的积极性。
2.建立职责明确、有效放权的岗位责任制。
8.坚持"以人为本"的发展理念,培育医院文化
医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析
医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析随着医疗行业的不断发展和医院管理的日趋复杂，医院全成本核算及绩效管理成为了医院管理的重要手段之一。
全成本核算是指对医院从日常运营到专业服务、医疗设备等方方面面的成本进行全面核算，以便全面了解医院的成本状况，为决策提供准确的依据。
而绩效管理则是指通过对医院各项工作的目标设定、执行和评价，来提高医院的绩效水平，使医院在有限的资源下实现更好的效益和质量。
医院全成本核算与绩效管理的有效结合应用能够为医院带来诸多好处。
通过全成本核算，医院可以清晰地了解到各项成本的来源和使用情况，可以及时地找出成本的浪费和不合理之处，为管理决策提供科学依据。
通过绩效管理，医院可以根据不同部门和个人的绩效情况，进行奖惩和引导，促进医院全员积极性，提高工作效率和质量。
将全成本核算与绩效管理有效结合应用，可以有效提高医院的管理水平和运营效益。
一、医院全成本核算要求在医院全成本核算中，应当全面考虑医院各项成本的核算。
具体来说，应当包括医院的固定成本和变动成本。
固定成本主要是指那些与业务规模大小无关的、在短期内不能改变的成本，如房租、利息、管理人员薪酬等。
变动成本则是指那些与业务规模大小直接相关的、可随着业务量的增减而相应变化的成本，如药品、医疗用品等。
还需要考虑到各项特殊成本，如折旧、维修等。
在医院全成本核算中，还需要对成本进行合理划分和分配。
需要对各项成本进行详细的分类和分解，明确各项成本的性质和用途。
需要对成本进行合理的分配，将成本按照业务量、服务对象、时间分配到各项成本对象上，以便清晰地了解到各项成本的使用情况和成本对象的贡献。
二、医院绩效管理要求在医院绩效管理中，需要明确医院的绩效目标和绩效指标。
医院的绩效目标应当是与医院的战略发展和长期利益相一致的，可以是提高服务水平、降低成本、提高收入等。
而绩效指标则是用来衡量医院绩效水平的具体指标，如病床周转率、人均出院费用、门诊排队时间等。
美国医院如何做财务管理——梅奥
美国医院如何做财务管理医院财务已经从“事务性”工作变成医院生存、发展极其重要的一个部门。
从本期开始，为您介绍美国医院财务管理相关内容。
对于企业来讲，创收的方式主要包括：增加生产线、增加现有产品价值、增加市场份额以及增加效率。
但对于复杂的医疗市场来言，增加医院的收入并非如此简单。
前波士顿贝斯以色列医学中心的院长保罗·莱维(Paul Levy)认为，医院的主要得利润来源于：临床、科研、慈善筹款、投资回报以及销售智力资产和知识产权。
其中，临床和科研占据医院的收入来源的绝大比例，科研经费对一个医院而言相对稳定，不会在短时间内有较大的变动;而临床收入的增加，则主要依靠增加床位以及增加医院治愈疑难杂症的能力。
保罗·莱维院长认为，医院想在短时间内增加利润，有以下几种方式：(1)减少不盈利的项目。
通常在大型教学和学术中心，即使有些科室不盈利，但是因为它们是整个医疗服务的一部分，要为其他科室提供支持和保障性的服务，所以还必须要保留。
例如保留不盈利的肾病内科，医院可以从事赢利性的肾移植项目。
而且作为非营利性的大型学术中心，也有义务保持所有的科室和服务以满足教学需要以及人们就医的需求;(2)合理利用医院空间，为患者提供更多、更流畅、有效率的服务;(3)增加效率，例如利用“通用电气”(GE)的精益(Lean)流程方法;(4)减少不必要的支出，例如医院不良事件以及院内感染带来的保险不予报销的成本支出;(5)协调各个科室之间对患者统一的服务，以减少重复诊疗等其他费用;【美国因为采用按“诊断相关组”(DRG)的报销方法，所以重复诊疗会使医院收入相同的情况下，成本增加】(6)合理管理科研项目，使之与医院整体的战略发展一致;(7)合理运用慈善机构以及个人的捐赠，使得捐赠者和医院的兴趣、目标和利益一致。
美国医院收入与成本的计算非常复杂，而且第三方付费使得医院财务管理相对企业的财务管理复杂很多。
医院的财务管理不仅仅包括日常的记账，以及收入、成本的计算和控制，绩效指标的核算和评估，还包括以下重要的几个方面：(1)设计和管理整个患者就医过程中的“价值循环”(Revenue cycle)，使患者在就医的过程中和就医后的保险赔付流程顺畅，以保证医院顺利地得到其应得到的收入。
关于绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建的探索
关于绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建的探索绩效考核对于医院的管理和发展起着至关重要的作用，而医院会计成本核算体系构建则是支撑绩效考核的重要基础。
本文将探讨绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建的关系，并提出一些探索性的观点和建议。
一、绩效考核指标在医院管理中的作用绩效考核指标是对医院管理工作进行评价和激励的重要依据。
它能够帮助医院管理者了解各项工作的完成情况，找出问题所在，并加以解决。
绩效考核指标也是对医务人员的一种激励和约束，能够促使他们更好地履行职责，提高工作效率和质量。
在医院管理中，绩效考核指标包括医疗质量、服务态度、工作效率、经济效益等方面的指标。
这些指标涉及到医院的各个方面，是一个全面、多元的评价体系。
只有通过绩效考核，医院管理者才能够及时了解工作情况，发现问题并找出解决方案。
二、医院会计成本核算体系构建的重要性医院的成本核算也需要符合相关的法规和政策，确保数据的准确性和合法性。
这就要求医院建立起完善的会计成本核算体系，包括成本核算的方法、原则、程序以及相应的管理人员和技术设备。
医院会计成本核算体系构建的目标是为了提高医院的经济效益，优化资源配置，提高医疗服务质量，降低成本费用。
只有建立了完善的医院会计成本核算体系，医院管理者才能够及时获取到经营成本的数据，为决策提供准确的支持。
绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建是相互关联、相互支持的关系。
绩效考核指标需要基于医院的实际成本数据进行制定，才能更加客观、准确地反映医院的工作情况和经营表现。
而这些成本数据正是由医院的会计成本核算体系提供的。
医院的会计成本核算体系构建也需要考虑到绩效考核指标的需求，确保成本核算的数据与绩效考核的指标相一致，能够为绩效考核提供支持。
只有两者相互配合、相互支持，医院的管理才能够达到最佳的效果。
绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建的关系还体现在它们共同服务于医院的经营管理和决策。
通过绩效考核，医院管理者可以了解到医院的整体工作表现，找出问题并加以解决。
医院成本核算在绩效考核中的应用
医院成本核算在绩效考核中的应用医院的成本核算管理是医疗机构管理的重要环节，可以帮助医院有效地控制成本，提高绩效。
同时，成本核算的结果也可以用来作为绩效考核的参考依据，对医院管理的效果进行评估。
下面将从成本核算管理和绩效考核两个方面，分别阐述医院成本核算在绩效考核中的应用。
医院的成本核算管理是指对医院各项经营活动的成本进行核算、分析和管理，从而达到控制成本、提高效益的目的。
成本核算管理的主要内容包括成本决策、成本计量、成本分析和成本控制。
这些内容的目的都是为了帮助医院更好地管理成本，提高绩效。
1. 成本核算作为绩效考核的指标之一：医院的绩效考核不仅要考虑医疗质量指标，还要考虑医疗经济指标。
成本核算可以作为医院经济效益的一个重要指标，通过对医院成本的计量、分析和控制，可以评估医院的经济效益，从而对医院进行绩效考核。
2. 成本核算帮助优化医院的业务结构：医院的经济效益与业务结构密切相关，不同业务的成本也不同。
通过成本核算管理，可以对医院的不同业务进行成本分析，找出成本高的业务，进而优化业务结构，降低成本，提高经济效益。
3. 成本核算提供决策依据：医院经营活动中需要做出很多决策，而成本核算可以为医院提供决策依据。
通过成本核算，可以评估各项业务的成本和经济效益，同时还可以发现各项业务的潜在问题和风险，从而为医院的经营决策提供科学依据。
具体地讲，医院绩效考核中的医疗经济指标主要包括以下几个方面：1. 成本效益比：成本效益比是指某项医疗活动的经济效益与成本之比，是评估医疗活动经济效益的重要指标。
通过成本核算，可以计算出各项医疗活动的成本，然后根据实际效益来计算成本效益比，进而评估医院经济效益。
2. 费用控制率：费用控制率是指医院在经营活动中控制费用的能力，可以用来评估医院财务管理的效果。
通过成本核算，可以确定医院的成本构成及成本细节，从而更好地控制费用，提高费用控制率。
3. 经济效益：经济效益是指医疗机构在经营活动中实现的利润或效益，是评估医院经济效益的重要指标。
公立医院可控成本管理在绩效考核中的研究
公立医院可控成本管理在绩效考核中的研究陈斐 苏州市立医院北区摘要：新医改背景下，药品和耗材已经逐步取消加成，这就意味着公立医院不能再依靠药品和耗材作为利润增长点，加之同业竞争日益激烈，公立医院面临着巨大的挑战。
公立医院要不断提升自身管理水平，才能在竞争中处于优势地位。
绩效考核在公立医院的运营和发展过程中起着“指挥棒”的作用，而成本管理是绩效考核的重中之重。
全成本核算模式作为财务核算的一种模式，具有完整性和全面性，能够为医院的经营决策提供依据，但是全成本核算模式并不能有效应用于科室的绩效考核中，科室的可控成本才是实际绩效考核工作中应该关注的重点。
关键词：公立医院；绩效考核；可控成本；全成本引言随着医改的不断深入，国家对公立医院的成本控制越来越重视，就公立医院自身发展而言，加强成本控制不仅是顺应政策要求，也是大势所趋。
在复杂的市场经济环境中，民营医院正不断冲击着公立医院的市场地位。
在医疗服务价格由政府物价部门制定的前提下，公立医院要提高营运效率、提升竞争力的途径就是控制营运成本。
而通过绩效考核的手段，可以将成本控制落实到各责任部门，使全院上下在日常运营中树立成本意识，提高医疗资源的使用效率。
近年来，在公立医院绩效考核中，普遍使用了全成本核算模式，使得成本费用得到很好的归结，但是，全成本核算中很多间接费用的分摊存在一定难度，分摊依据很难选择，科室成本核算的结果往往会出现亏损，这样的结果一方面很难被科室理解和接受，另一方面也令绩效考核失去了激励的意义。
因此，在绩效考核中合理选择成本考核的范围是非常重要的。
一、政策背景国家卫生健康委、国家中医药管理局《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）中指出：牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控[1]。
2020年6月，在国家卫健委发布的《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020版）》中，“收支结余”作为营运效率指标中相关指标，由国家进行监测比较，指标设立的意义为“通过监测医院医疗盈余率，了解医院运营状况，引导医院坚持公益性，提高医院可持续发展能力。
医院绩效管理工作的实践与探索
现代 医院管理 ２ ０ １ ４ 年２ 月第 ｌ ２卷第 １ 期
Ｍｏ ｄ ｅ ｍ Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ， Ｆ ｅ ｂ ． ２ ０ １ ４ ， ｖ ｏ １ ． １ ２ ， Ｎ ｏ ． １
经济管理
医院 绩效 管 理 工作 的实践 与 探 索
核心竞争力 的提高 ， 提升 “ 仁 济品牌” ； “ 促转型 ” ， 是 推 动 医院管理科学化 、 精细化 、 专业化 。而绩效管理是 实 现“ 十二 五” 战略 目标的重要手段之一 。
表 １ 仁 济 医院 ２ １ １ ０ ７年 一 ２ ０ １ ２年 业 务 量 万 人
作为政府全额预算拨 款单 位 ， 并 不需要 考虑绩 效管理 体系 的建立 ， 医 院管 理者仅 仅具 有一些 绩效 的朦胧 意
理论 ， 揭 示医院绩效 管理 工作 的本质特征 ， 并提 出改进建议 。
【 关键词 】 绩效 管理 ； 医院； 实践
【 中图分类号 】 Ｒ １ ９ ７
【 文献标识码 】 Ｂ
【 文章编号】 １ ６ ７ ２— ４ ２ ３ ２ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ — ０ ０ ７ ４一 ｏ ３
长； “ 调结构 ” ， 是 要 加快 学科 发展 、 中青年 人才 培养 、
效， 也取得了一些经验 。笔者 以仁 济医院为例 ， 对 医院
绩效管理 的基本理论 和 实践进行 探讨 ， 希望 能通过有
效 的绩效管理对 医院发展起到一定 的推动作用 。
１ 医院绩效 管理背景及意义 从狭义上理解 ， 绩效最终是利润 。从广义上 理解 ， 绩效还 指有利 于利润 产生的因素 ， 包括顾 客满 意度 ， 好
的工作 方法 、 工作环境 ， 员工 的知识能力等 。绩 效管
医院绩效管理及成本核算方案
一、根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性.为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。
二、㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本,量化管理，动态考核.㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。
㈢以成本效益为基础，绩效挂钩,强化费用控制。
㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法,将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价,直接核算到科室、主诊组或者个人。
制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。
同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。
医、护分别考核;采用分值制计酬。
床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。
凡经济上或者专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或者成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。
有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。
根据成本核算的需要和医院的实际情况,将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室 ,称为直接科室,例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。
医院周经济任务指标没完成的原因分析
医院周经济任务指标没完成的原因分析一、三级公立医院绩效考核情况1、三级公立医院绩效考核检测分析情况从国家卫健委发布的公立医院绩效考核数据看，医院医疗服务质量与管理水平持续提升，逐步建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，正沿着“三个转变、三个提高”的方向持续发展。
（1）三级公立医院医疗服务质量与管理水平持续提升。
（2）医疗质量与安全持续提升。
（3）医院运营与内部管理水平不断提高。
（4）持续发展机制不断健全。
（5）患者满意度处于较高水平。
（6）委属委管医院国家队作用凸显。
2、三级公立医院绩效考核存在的主要问题（1）全国三级公立医院发展不平衡、不充分的问题较为明显：绩效考核结果较好的三级公立医院主要集中在XX、XX、XX等地，靠后的主要在XXX、XX、XX等地；而在医院的科研能力上，2018年综合医院中92、08%的科研经费主要集中在13、26%的医院，80%的临床试验资源主要分布在XX、XX、XX等8个省份，医院间的科研实力差异较大。
（2）医院内部科学管理水平需要提升：一方面，三级公立医院总体经济运行平稳，但仍有22、65%的三级公立医院医院出现收支结余为负数；约三分之一的医院资产负债率大于50%。
另一方面，部分三级公立医院管理水平不高。
一是医院信息化建设整体水平不高，尽管三级公立医院电子病历水平在稳步提升，但距离系统集成、数据统管、智能化应用的要求差距明显；二是大型医用设备管理工作有待加强，部分医院没有大型医用设备维修保养计划；三是临床合理用药水平仍需提高。
（3）医务人员积极性还需进一步调动：与患者满意度较高的情况不同，医务人员满意度仍然不高，其中，海南省、广东省和新疆生产建设兵团的医务人员满意度较低。
医务人员最不满意的是薪酬福利、工作内容和环境，反映出三级医院医务人员工作负荷重，工作环境和薪酬待遇有待改善。
考核数据显示，2018年仍有10、46%的三级公立医院人员支出占业务支出比例低于30%，主要分布于辽宁省、河南省、河北省。
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医院的成本管理与绩效考核
相关的问题需要深入浅出地去加以思索：
1、成本管理的核心是什么？
2、绩效是什么？
3、绩效怎么才能分得清呢？
4、公立医院与民营医院的绩效考核一样吗？
从汉字的简约意义上看，"成本"也许是"成功之本"的缩写，本是本钱，本是核心。
管理也好，经营也罢，成功是最终的追求目标，而要取得成功，必须有属于它最基本的东西，这就是它的本钱。
汉字词组"成本"给我们的启示在于，在医院经营与管理过程中，最核心的、最基本的就是要重视成本及成本的运用。
成本运用的结果自然就与这样几个名词关联：节约与浪费，成效与绩效。
节约是比正常的或者是平均的成本还要少，对于医疗来讲，我不太赞成节约，特别是把医疗视为服务商品后，节约意味着商品的短斤少两，意味着服务的缺失，会影响到患者对服务的良好感受。
有一次一个患者见到某医院电梯贴有"为方便患者员工不得乘坐电梯",说这个医院太小气；还有一个医院为了节约保洁费用，让护士负责自己工作区域的保洁工作，护士又没注意，在照看患者的空隙做卫生。
一个白领患者说护士的手是为患者服务的，一边擦桌子一边打针，感觉真不好。
成本管理最低的目标应该是防止浪费，是为浪费不仅增大的成本消耗，更是增加了患者的经济负担，但是大家现在注意到的往往是物耗，然而人力资源和技术设备资源的浪费却往往没有引起足够的重视，一个最基本的惯性表现在不重视
时间的管理，譬如人在空闲，设备在空闲，员工病了带病坚持，设备出故障了得不到及时的修理。
成效是成本运用后产生的效果，成效故而就有正的成效和负的成效。
赚钱与亏本都是成效。
要什么样的成效谁都清楚。
绩效是成绩与效果。
为什么医院管理考核中要说绩效考核而不能分别说成绩考核和效果考核呢？也许是用这个词概括这两方面，但我觉得更可能是现在对于什么是成绩、什么是效果有点难以分清。
我以为绩效的前提是目标管理，管理过程中的不同阶段，决定了什么是成绩，什么是效果。
譬如公立医院是公益性，医疗总收入的意义上即是患者的总花费，医疗收入反映了患者的消费总量，总收入就是工作量的指标，是能综合所有科室、所有不同工作性质的一个相互可比的工作量指标。
这时的总收入就是效果。
然而对于营利性医院来说，目标是获得经营的利润，总收入只是实现利润的一个环节，这里的总收入充其量只是一个成绩，而非经营的效果。
还有，医院门诊人次对于策划和营销部门来说，肯定是效果指标，但对于医院高层管理者来说，是个成绩指标，而非效果指标。
医务人员的效果指标是什么？应该是医疗业务的收入；医院经营管理者的效果指标则只能是利润，其他的所有传统上认为是效果的指标都只能算是成绩。
一个好的管理，要能把成本的效用较大化，充分发挥成本的激励作用，而非费用控制，费用控制只能降低绝对成本，而成本效用的较大化则能有效降低相对成本。
费用控制是不得已的、痛苦的，成本效用最大化的工作则是主动的、创造性的，所以这才是幸福和快乐的经营。
一个好的管理是要能区分好绩效，充分实现成绩与效果的相互转换，此处是成绩，彼处是效果。
把绩效玩得转才有赚。
公立医院的绩效与民营医院绩效意义完全不同，公立医院切莫学习民营医院追求利润，那样就会失去公益性本质。
而民营医院也不能过分学习公立医院的绩效考评，否则也为失去利润，而失去成本的意义。
从这一点上看，民营医院的成
本管理本质就是努力实现利润，但要老讲利润这个词，除了老板会高兴之外，员工和患者都不会高兴，所以还是强调成本而不要强调利润。
就像公立医院叫"医院管理"而不像民营医院老叫"医院经营",结果是公立医院的社会口碑比民营医院好得多。