图尺度评价法-绩效评估

绩效考核的主要方法

A
＋
－
＋
2个个
B
－
－
＋
1个个
C
＋
＋
＋
3个个
比较结果如右表所示。
D
－
－
配对比较法（Paired comparison method））
例一：某企业被考核的员工只有A、B、C、 D四名员工，应用配对比较法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较，其中较好的一方给记 “＋”号，较差的一方给记“－”号，最后按照获得“ ＋”号的数的量多少排序。
姓名 A B C D ＋号合计
关键事件法（Critical Incident Method，CIM），）
注意事项：
①当公司处于成长阶段，还没有自己考核系统的时候，用关键事件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据； ②所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“ 不好的”事件。而判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后果的特点与影响性质； ③关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法结合使用，且主要适合于对关键岗位的员工任职者的考核。
配对比较法（Paired comparison method））
配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效配对比较法评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比较。
实施步骤：
1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。

图尺度评估法

如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是如果不是，请予以解释是不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论评价者姓名日期
姓名职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价
A、打字速写
B、接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名部门晋 • 升试 • 用期结束职位员工编号绩 • 效不佳其 • 他
绩效评价原因：• 度例行年工 • 资员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理权重：15%
E、办公室一般管理权重：10%

图尺度评价法-绩效评估

不需要过多的专业知识和技能。
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估目的和对象，灵活地选择不同的评估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组织和岗位，可以用于评估员工的工作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主观判断，容易受到个人偏见和情感因素的影响，导致评估结果的客观性和公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估方法，能够全面、客观地评估员工的工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评估，组织可以了解整个团队的表现，为组织战略和目标的实现提供支持。

绩效考核方法-附表格

绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7—11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

绩效管理图尺度量表法

图尺度量表法作用
图尺度量表法作为绩效评价旳一种措施，是晋升和培训工作旳根据。绩效评价所提供旳资讯有利于企业判断应该做出何种晋升或工资方面旳决策。经过考核，调整主管职位上旳各级主管人员，淘汰那些不称职旳员工，选拨和聘任那些真正具有才干旳员工。
图尺度量表法作用
同步，经过定时考核，也可了解受训者在哪些方面已经有提升，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据详细情况制定新旳培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者旳不足之处加强培训，或是改换另一种培训措施。
等级择一法
等级择一法是指在事先要求各等级原则旳基础上，由考核人员根据考核对象旳实际情况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简朴而又实用旳评价措施，同步也是将定性考核指标定量化旳最佳措施。等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在要求评价尺度时没有使用图示，而是采用了某些有等级含义旳短语来表达。使用这种措施，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应旳等级内涵和评分原则，例如： A——100分，工作业绩非常杰出，从未出现过任何差错 B——80分，工作业绩优异，几乎不曾出过差错 C——60分，工作业绩基本到达原则，略有差错 D——40分，工作业绩较差，差错比较多 E——20分，工作业绩尤其差，经常犯错
一是：注旨在用图尺度量法使用中缺乏明确旳工作绩效评价标准。有绩效评价标准，只能凭主管人员旳主观旳印象或感觉，这就很难得到客观旳工作绩效评价结果。
图尺度量表法旳注意事项
二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价原则可操作性差或主观性太强。工作绩效评价原则应该建立在对工作进行分析旳基础之上，只有这么才干确保绩效评价原则是与实际工作亲密有关旳。
图尺度量表法旳注意事项

中级经济师-人力资源-基础练习题-第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具

中级经济师-人力资源-基础练习题-第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具[单选题]1.在()下，主管通常会给自己信任或喜欢的下属较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价，导致评价结果失（江南博哥）真。

A.首因效应B.晕轮效应C.对比效应D.盲点效应正确答案：B参考解析：晕轮效应是指对一个人评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

[单选题]3.既可以作为绩效管理工具，又可以作为组织绩效改进工具的是()。

A.目标管理法B.行为锚定法C.强制分布法D.标杆超越法正确答案：D参考解析：绩效管理方法包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法；组织绩效改进工具包括卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。

标杆超越是在两个方面均存在的方法。

[单选题]5.()可以使企业尽量避免巨大损失，但不能提供丰富的绩效反馈信息。

A.行为锚定法B.配对比较法C.不良事故评估法D.关键事件法正确答案：C参考解析：本题考查不良事故评估法的优点。

不良事故评估法可以使企业尽量避免巨大损失，但不能提供丰富的绩效反馈信息。

[单选题]6.对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质，这种现象被称为()。

A.盲点效应B.首因效应C.晕轮效应D.近因效应正确答案：C参考解析：本题考查晕轮效应的概念。

晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

[单选题]7.绩效评价中，主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，这种主观错误是()。

A.盲点效应B.过宽或过严倾向C.刻板印象D.晕轮效应正确答案：A参考解析：本题考查绩效评价中易出现的问题。

盲点效应指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

[单选题]8.着眼于公司的长远发展，从即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标四个角度关注企业的绩效，这种方法被称为()。

人力资源管理国际化绩效考核评估方法

人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。

2、交错排序法。

是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。

在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。

二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。

（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。

下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。

评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。

绩效考评指标体系的设计方法有哪几种

绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具

第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。

也称为等级评价法。

（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

●使工作的计量更为准确。

●使工作绩效评价标准更为明确。

●具有较高的信度。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

●评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。

●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

绩效考核的考评方法

绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

绩效考评标准量表的种类

绩效考评标准量表的种类
绩效考评标准量表的种类主要有以下几种：
图尺度评价量表：这是一种最简单且运用最普遍的工作绩效评价工具。

在应用这种量表时，评价者只需在量表上对应被评价者的绩效表现的位置进行标注即可，非常方便。

然而，这种量表也存在一些缺点，如晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等。

等级择一评价量表：等级择一评价量表是一种更为有效的评价工具。

与图尺度评价量表相似，它首先也将岗位工作的数量和质量的衡量标准以文字的形式确定下来，不同的是在量表中规定了一系列可供选择的评价等级。

行为锚定量表法：行为锚定量表法将某一职务的关键行为进行定量评核评价的一种有效方法。

它将某一职务的关键行为赋予一定的分数（锚定），按此对被测试人员的绩效进行评价，标准比较明确，评分完全是有依据的。

混合标准量表：混合标准量表将员工的行为与结果二因素相结合进行评价。

行为评价是检查员工在工作中所表现出的特定行为是否符合标准或期望要求，结果评价则是指工作中的特定结果是否符合上级期望或标准。

硬性分配法：在某些情况下，为了避免直接冲突，可以采用硬性分配法进行绩效评价。

这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

关键绩效指标（KPI）评价量表：关键绩效指标（KPI）评价量表是基于企业战略目标分解的关键绩效指标进行设计的。

它将企业的战略目标分解为可操作的具体工作目标，然后针对这些目标设定明确的、可衡量的绩效指标，从而形成评价量表。

以上是常见的几种绩效考评标准量表的种类，不同的企业和岗位可能需要采用不同的评价量表进行绩效评价。

绩效考核,怎样做到合理有效？(四种绩效考核方法详解)

绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。

它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。

绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。

综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。

销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。

事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。

人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。

企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。

所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。

企业考核的主要标准，一般是销售量。

目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。

①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

绩效评估表-图尺度法

第一部分绩效目标达成情况评估
主要绩效期望值：职责/目标/标准目标1：目标2：目标3：目标4：目标5：以上内容经审阅并达成一致。评估人：被评估人：年中评估：评估人：被评估人：年中进度备注期末工作完成情况和有效性评估结果评价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第二部分绩效能力评估
指标工作知识/能力：证明具备有效完成工作所需要的知识和能力；了解工作预期和本质工作领域内的前沿和最新进展；根据工作流程和政策旅行职责。掌握资源以帮助他人。工作质量/数量：彻底、准确、及时地完成任务以实现预期结果；关注部门的目标和需求以及其他与服务或产品相关的方面；有效地处理各种权限；有效利用工作时间。计划/组织：根据部门、公司或管理中心的目标设定清晰的目标和组织责任；识别实现目标所需资源，如果目标和优先顺序不清楚，主动寻求帮助。主动性/责任感：履行责任时显示出责任心，为部门和公司目标的实现提供支持；可以再很少的监督下完成工作；实现岗位的工作预期。问题解决/创造力：识别、分析问题，提出多种解决方案，采取或建议合适的行动；追踪问题以确保问题得到解决。团队工作与合作：与同事和委托人保持和谐、高效的工作关系，适应变化的需求；与他人共享信息和资源，以提升积极、合作的工作关系。人际交往技能：积极有效地处理同时和委托人的关系，表现出对他人的尊重。交流（语言文字表达）：有效传递信息和想法，包括口头和文字的表达方式，仔细倾听他人的讲话，以帮助自己理解。年中评估：评估人：被评估人：年中进度备注期末工作完成情况和有效性评估结果评价，并在评估尺度上打○ 不强〃〃〃〃〃强〃〃〃〃〃非常强
第三部分期末绩效总体评估结果
பைடு நூலகம்

10种绩效考核方法盘点

6、行为锚定等级考核法
• 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。 (1) 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 (2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 (4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 (5) 建立最终的工作绩效评价体系。行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点：设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
7、目标管理法
• 目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

公共部门绩效管理与绩效评估

成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
绩效的种类
以顾客为中心的绩效，包括产品和服务绩效。
财务与市场绩效，指的是关于成本、收入和市场地位的测量，资产利用、资产增产和市场份额。
运作绩效，指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物。
政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会绩效、文化绩效。
组织绩效来源（2）
泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（1）挑选合适的员工；（2）对员工进行培训。
行为科学的公式：工作绩效 = f（能力 ×激励），即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即开发人的能力；激发人的活力。
基于企业战略的绩效管理体系框架
绩效考核制度设计
企业战略目标
企业策略目标与KPI
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
目标/计划
教练/辅导回报/报酬
考核/检查
（一）绩效目标管理
公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
按组织结构分解KPI图
评价者的选择
评价者的能力：有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息；有能力提供员工真实的业绩评价结果。
评价者的组成：直接上司、同事、下级职员、自我评价和客户
评价者的准备
对评价者进行培训评价者经培训后能够在评价过程中做到：
评价前与员工交换意见，学会沟通；评价过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极反馈，检查工作改进的进程。
绩效目标的设定方法与程序

图尺度评价法的改良和应用

图尺度评价法的改良和应用作者：王炬来源：《读写算·教研版》2013年第07期中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）07-006-02一、关于图尺度评价法1、概念图尺度评价法（graphic rating scale）是所有绩效考核方法中最简单，应用最早、范围最广泛的考核方法。

图尺度评价法于1922年由派尔森（Paerson）发明，指的是在图尺度评价表中列举众多工作特征或与工作绩效相关的特征（如完成工作的数量和质量、领导力、团队协作能力等）和每一个特征所对应的的一系列绩效等级（从不合格到优异），考核者对被考核者的每一个工作特征进行打分，然后将各个特征的分值加总最为最终考核的依据。

图尺度评价法易于操作，使用原理简单，但是存在主观性强，考核标准宽泛的缺点。

2、主要特征（与其他方法比较）图尺度评价法广泛应用于企业的人力资源管理之中，与目标管理法、关键指标考核法等流行的考核方法相比，具有如下的一点特征。

1、易于操作，不需专业培训，就很容易因应管理需要设计出绩效考核表格；2、考核标准宽泛，可以根据因应企业的需求制订宽泛的标准；3、主观性较强，所给出的绩效是根据评估者的主观判断而定，缺乏客观的依据。

在一些专业的人力资源期刊和杂志的调查和统计，图尺度评价法普遍应用在珠三角众多的民营和港资企业中，而在实践中对图尺度评价法的最多的不满也就是主观性太强、缺乏统一的评价标准，特别是当评核成绩与年度调薪挂钩起来的时候，被评估人往往会因为薪酬调整幅度，相较于表现相同或类似的同事不理想，而质疑评估人所采用的标准，亦就是我们通常所说的“手松手紧”的问题。

由于以上原因，企业在使用图尺度评价法进行绩效考核时，需进行科学合理的工作特征分析，在此基础上制定出科学、明确的工作绩效考核标准，确保工作绩效考核标准和被考较核者的实际工作行为及工作结果密切相关，以对被考核者作出客观、准确的工作绩效评价。

绩效评估

绩效评估一:绩效的定义绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。

它包括企业的绩效评估，部门的绩效评估，员工的绩效评估。

员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。

绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。

二：绩效的特性1.多因性。

一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。

并不是所有影响因素的作用都是一致的。

2.多维性。

需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

3.动态性。

绩效是一个动态的过程。

三：绩效评估包括 1. 评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。

2. 评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。

（内涵而言） 1. 人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。

2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。

四：绩效评估的原则1.公平的原则。

2.严格的原则。

明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。

3.单头评估的原则。

对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。

4.结果公开的原则。

5.结合奖惩的原则。

6.客观评估的原则。

建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。

7.反馈的原则。

反馈给被评估者本人。

8.差别的原则。

等级之间应该有差别和界限。

五：绩效评估结果运用1.员工任用的依据。

员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。

2.员工调配与任用的依据。

3.确定薪酬的依据。

4.员工激励的途径。

科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。

六：绩效评估的内容1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。

2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。

b技能：操作、表达、组织、等能力。

c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。

d体能：年龄、性别、健康状况等。

七：绩效评估的方法1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一2.排序法（排队法）,交替排序法常用3.配对比较法4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程<1>目标设立原则a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写1. 具体的2.可衡量的3. 可达到的4.相关的5. 以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤a：确定组织目标b：确定部门目标c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）d：对预期成果的界定（确定个人目标）e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）f：提供反馈九：评估前动员1.向员工宣传绩效评估的科学性2.宣传绩效评估的目的和意义。

绩效评价的方法主要有哪些

绩效评价的方法主要有哪些绩效评价的方法主要有哪些绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。

以下是小编为大家带来的绩效评价的方法主要有哪些的相关内容，希望能帮助到大家。

绩效评价的方法主要有哪些1绩效评价的方法主要有以下这些：关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。

在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。

缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

叙述法只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。

这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。

这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。

一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的'工人描述得像一个工作模范。

因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。

硬性分布法需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。

例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。

优点：这种方法简单，划分明确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。

图尺度评价法改良和应用

图尺度评价法的改良和应用中图分类号：g632 文献标识码：b 文章编号：1002-7661（2013）07-006-02一、关于图尺度评价法1、概念图尺度评价法（graphic rating scale）是所有绩效考核方法中最简单，应用最早、范围最广泛的考核方法。

图尺度评价法于1922年由派尔森（paerson）发明，指的是在图尺度评价表中列举众多工作特征或与工作绩效相关的特征（如完成工作的数量和质量、领导力、团队协作能力等）和每一个特征所对应的的一系列绩效等级（从不合格到优异），考核者对被考核者的每一个工作特征进行打分，然后将各个特征的分值加总最为最终考核的依据。