图解式考核法
南京大学-2020年人力资源管理概论-期末考试-名词解释汇总
第一章人力资源管理导论> 概念解释1、人力资源在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
2、现实的人力资源指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口，包括正在从事劳动和投入经济运行的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。
3、潜在的人力资源指处于储备状态，正在培养成长，逐步具备劳动能力的或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的，在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。
4、人力资源管理指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
5、人口资源指一个国家或地区具有的人口数量。
6、劳动力资源是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人。
第二章人力资源战略管理> 概念解释1、人力资源战略指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
2、使命（mission）是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题，使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。
3、愿景（vision）就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求未来状态，即回答企业未来成为什么样的企业，它是人们心中的一股深受感召的力量。
4、SWOT分析这是目前战略管理中广泛使用的分析工具。
该分析通过了解自己组织的优势（strength）与弱点（weakness），掌握外部机会（opportunity），规避威胁（threat），从而制定良好的战略。
SWOT 分析的信息通过有关的发掘和搜寻技术获得，并按照一定技术对其进行整合及区分出优先顺序。
5、人力资源管理战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合组织战略和实际的过程。
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
绩效管理名词解释
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
图解式考核法
分数
完成任务和听从指挥方
V口
90—
81
面的可信任程度
G口
80—
71
I口
U口
70--61
60及以下
5、勤勉性：员工上下班
O口
100-
—91
分数
的准时程度、遵守规定的
V口
90—
81
工间休息、用餐时间的情
G口
80—
71
况以及总体的出勤率
I口
U口
70--61
60及以下
6、独立性：完成工作时
O口
100-
—91
分数
不需要监督和只需要很
V口
90—
81
少监督的程度
G口
80—
71
I口
U口
70--61
60及以下
图尺度评价表1
工作内容与责任
被评价职位：行政秘书
A.打字速写
权重：30%
评价等级：1口2口3口4口5口
以每分钟60个单词速度按照适当的格式准确地将来自以 下各个方面的指令打印成文件：口头指示、录音内容、 手写笔记或止式笔记、总经埋的手写材料、手写会议纪 要等；打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容 材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他 各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志上摘选下 来的文章，整理和打印信件、备忘录、文件副本以及其 他要求打印的文件
评语：
E.办公室一般服务
权重：10%
评价等级：1口2口3口4口5口
以一种受欢迎的方式和既定的程度来履行相关办公室职 责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；抓阅外 来邮件并进行分趾对文件进行复制；掌握一定的现金； 从相关的报纸和杂志中摘取与组织有美的文章；负责公 告栏的书写；完成其他预定的工作
【管理好文】常见的绩效考核方法有哪些？
常见的绩效考核方法有哪些？一、实绩统计法实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。
实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，比如生产线上的工人便适用于这种考评方法。
企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。
二、调查询问法所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。
根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。
1．访谈法应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人；二是与被考核者有关联的第三人。
访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效，不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用于访谈法。
2．座谈法座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。
座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。
通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：（1）选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。
（2）会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。
（3）会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。
（4）会议开展的过程中要做好记录和意见整理。
3．问卷法问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。
问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。
问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。
三、图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。
绩效管理
绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。
2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。
（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。
绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。
（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。
（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。
（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。
（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（6）绩效管理可以促进员工的发展。
4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。
第九章 传统绩效评估方法
第九章传统绩效评估方法一、传统绩效评估系统的设计（重点）领会的内容：1、绩效评估方法的类型：（1）传统绩效考核方法。
这类考核方法主要面向岗位和员工个体，与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现情况。
1）比较类考核方法比较类考核法是一种相对的考核方法，不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考评者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较来确定被考评者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考评者的绩效考评结果。
根据比较方式和比较对象的不同，这类考核方法可以分为排序法、配对比较法、强制分布法等。
2）量表类考核法量表类考核法是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考评者的绩效表现，被考评者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现不关。
这类考核方法主要用考核量表作为重要考核工具，根据量表设计方式的不同可以分为尺度评价表法、行为锚定等级评定法等。
3）其他考核方法除了比较类和量表类两大类一般性考核方法外，其他考核方法主要有事件法、强制选择法、个人绩效合约等。
其在事件类考核方法是一种绝对和相对相结合的考核方法，其设计过程对关键事件、绩优绩差等的选择是相对的，要受到全体员工绩效表现的影响。
它是通过将被考评者的表现与事先确定的事件相比较来评价其绩效水平的。
这类考核方法主要包括关键事件法、不良事故考核法等。
（2）现代绩效管理方法现代绩效管理方法也称为系统的考核方法，这类方法往往与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。
目前常常使用的此类方法有：以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡计分卡；与企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法等。
系统的考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。
图解式绩效考评法
图解式绩效考评法
一、图解式考评法定义
图解式考评这是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评，被称为业绩评定表。
采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录C这个等级被分成凡类通常用数5-7表示一它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。
当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。
业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
二、图解式考评法因素类型
评价所选择的因素有两种典型类型:与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。
如“业绩评定表”所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量;而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等特征。
评价者通过指明最能描述出.员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
有些企业对给定的每一因素作出评价提供了一定空间供企业灵活运用。
当评价者作出最高或最低的评价时，要求应具明理由，即使是被要求这样做，这种做法也会特别受到鼓励。
在下页表中，对每种因素和每一等级也作出定义。
为了得到一个对工作质量的较优秀评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。
对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地考评员工的业绩。
当每个评价者一对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整个企业评价上的一致性。
业绩评定表。
公共部门绩效评估研究趋势分析—方法、工具及对中国的启示_人力资源管理论文
公共部门绩效评估研究趋势分析—方法、工具及对中国的启示_人力资源管理论文关于《公共部门绩效评估研究趋势分析—方法、工具及对中国的启示_人力资源管理论文》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
杨亚栩李世保北京化工大学蔡中华北京化工大学国有资产管理处摘要：近年来，对公共部门的绩效评估在得到了越来越多的关注。
本文从公共部门绩效评估的内涵和特点出发，对国外有关公共部门绩效评估的影响因素、评估方法及评估指标的最新研究成果进行综述分析，并指出了对国内公共部门绩效评估的启示。
关键词：公共部门绩效评估新公共管理近年来，随着国际经济的发展和科技的进步，知识全球化和经济一体化加强，国际上公共部门的管理水平与十年前相比有了长足的发展。
同时，在理论研究中对公共部门绩效评估（public sector performance measurement,PSPM）的研究得到了越来越多的关注。
与传统的企业绩效评估相比，公共部门的绩效评估在实施和改进过程中呈现明显的两个特点：一，评估目标的多维性，公共部门不仅有着盈利的经济属性，还承担着对环境有益、对社会有利的非经济义务，由此制定绩效目标，就需要平衡多目标、多主体的利益。
二，评估数据的缺乏。
由于缺少成熟的管理信息系统，以及数据积累的连续性相对不足，使得在使用传统绩效评估方法时数据收集的困难很大。
针对上述两个特点，国外许多学者提出了适用于公共部门绩效评估的思想、方法、工具，并做了大量的实证研究，本文通过对国外近期相关文献进行综述，从绩效评估的影响因素、绩效评估方法和评估指标三个方面入手，寻求对国内公共部门绩效考核的启示。
一、公共部门绩效影响因素1.外部影响因素（1）服务的目标/市场公共部门一般具有多个利益相关者和目标，Stan Brignal l和SvenModel把公共部门的利益相关者中提取了三个关键因素————投资人、消费者和供应商。
通过对组织的整体管理，保持三者之间的平衡关系。
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理
名词解释绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。
绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目.绩效评价尺度:用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具.绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。
绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节,是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。
效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。
内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。
10种绩效考核方法盘点
6、行为锚定等级考核法
• 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评 价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表， 以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚 定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评 价有效地结合在一 起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为 分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效 水平按等级量化，可以使考评的结果 更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。 (1) 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 (2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定键事件作出重新分配，把它们归入最合 适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 (4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中 包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 (5) 建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意 见，具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。 缺点：设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果 的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
7、目标管理法
• 目标管理法是现代更多采用的方法，管理 者通常很强调利润、销售额和成本这些能 带来成果的结果指标。在目标管理法下， 每个员工都确定有若干具体的指标，这些 指标是其工作成功开展的关键目标，它们 的完成情况可以作为评价员工的依据。
绩效管理
1、个人绩效合约法
个人绩效合约是指员工与其上级签订的书面协 议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而 所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。
2、产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效 的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销 售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这 种方法与目标管理法的区别在于事先未必有 一个目标，衡量的结果是具体的数字，而不 是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等 于”某个特定目标。实施的过程也比较简单， 并不像目标管理法那样有一个循环的系统。 员工的参与度也比较低。
这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基 础。 指标体系的构建可以使员工了解企业目前经营的重点，为员工 日后工作提供指引 指标体系包括：绩效指标和与之对应的标准 绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估哪些方面 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平
绩效管理的过程控制
•首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加 考评的 人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排 序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素 被考评者的排列次序； •依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要 素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所 示。 •缺点：费时费力，不适合于员工数量多
•选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间
的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员
工，将他们作为第一名和最后一名， •接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其 排列在第二名和倒数第二名， •依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列
完毕。
三、成对比较法
成对比较法亦称配对比较法，两两比较法。
绩效管理名词解释简答题
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并将评定结果反应给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改良来提高绩效，和“汉堡〞原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持完毕。
T就是着眼未来，员工说他怎么改良，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语完毕。
5.SMART原那么:S代表具体性〔Specific〕，即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应防止模糊不清的目标。
M代表可衡量性〔Measurable〕，即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性〔Available〕，即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性〔Relevant〕，即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性〔Time——Based〕，即指标须在特定的期限完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进展考核，并进展反应。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大〞的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各面的意见，清楚自己的长处和短处，来到达提高自己的目的。
绩效总结
“绩效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。
绩效管理指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
（其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质，改善公司绩效的效果）绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工的过程。
二者的区别和联系：⏹绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。
⏹可以提供绩效管理所需的基本信息、资料；绩效管理基本流程：1）绩效计划与指标体系构建（确定目标和方向）活动内容：上、下级共同确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效周期的开始2）绩效管理过程控制（为顺利完成目标，为考核做准备）活动内容：观察、记录和总结；就问题与员工探讨、提供指导、建议；（持续的指导和沟通）时间：整个绩效周期3）绩效考核与评价活动内容：对员工业绩的考核与评价时间：绩效期间结束时4）绩效反馈与面谈活动内容：与员工探讨评估结果时间：绩效期间结束时5）绩效考核结果应用活动内容：与员工探讨绩效改进计划、将结果应用在人力资源管理其他活动中时间：本绩效期间结束时,或持续到下个绩效周期初绩效计划：作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
具有全员参与和承诺，是关于工作目标和标准的契约，双向沟通的过程的特征。
绩效计划制定原则：战略相关性和可测量性绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性化标准。
绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平，要做得“怎样”或完成“多少”。
绩效指标的来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标绩效指标的提取方法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法、头脑风暴法、面谈法、要素图示法绩效指标权重划分的意义：1）突出绩效目标的重点要项；2）体现出组织意图引导和价值观念；3）直接影响员工的工作重点；4）是企业考核评估的杠杆；5）是企业文化的表现和促成，将左右和影响企业文化建设。
绩效考核的方法
3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的 机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者 提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批 评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什 么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于 不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事” 进行考核，其考核的结果信度通常会较低。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
绩效管理全景模拟训练--dingdig
绩效考核十大误区
1、考核主体误区－－像我 2、考核主体误区－－晕轮效应 3、考核主体误区－－宽厚性、严厉性、趋
中性误差 4、考核主体误区－－近因效应 5、考核客体误区－－对绩效考核缺乏理解
绩效考核十大误区
6、考核设计误区－－ －－上不着天 7、考核设计误区－－ －－下不着地 8、考核设计误区－－考核方式单一 9、考核设计误区－－指标过多或过少 10、考核设计误区－－与公司体系不兼
• 多适用于管理人员的自我考核 • 测评人数不宜过多 • 集中、独立进行
（二）常用的绩效考核技术：业绩评定法
业绩评定法：
• 是一种被广泛采用的考证方法，它根据限 定的因素对员工进行考评(见表1-2)
• 与工作有关的因素：工作质量、工作数量 • 个人特征：积极性、适应能力、合作精神
（三）常用的绩效考核技术：交替排序法
• 基于战略的思考（企 业成功的关键要素）
• 可量化或可行为化的 标准体系
关键绩效指标法（KPI）：
关键绩效指标法（KPI）：
将企业目标层层落实 企业战略 企业目标
部门Ⅰ 目标
岗位 生产
岗位 质检
岗位 研发
员
员
工
工
AB
部门Ⅱ 目标
部门Ⅲ 目标
岗位 服务
岗位 市场 拓展
岗位 销售
岗位 工程
岗位 支持
次 • 人数不宜过多
（五）常用的绩效考核技术：强制分布法
•将被考核者按照考核结果分配到一个正态分布 的标准中去（符合80／20法则）
个人模拟练习（4〃）：
写出你的五个好朋友的名字 写出好朋友的标准，采用配对比较法对他们进行一次“考核”
好朋友的标准： •经济援手 •心理依赖 •兴趣一致 •事业互助 •谈吐相投
公共部门绩效评估3激励 2.doc
二：组织去向技术的考评技术包括平衡积分卡、标杆管理、全面质量管理。
（一）平衡积分卡的优点：
（1）评价指标体系的全面性
（2）评价内容的广泛性
（3）评价作用的能动性；
（4）评价目标的长期性；
（5）整合信息。
缺点：（1）实体考核到合体考核衔接困难；
（2）战略业务单位的平衡记分卡和组织的平衡积分卡之间的关系难以处理；
缺点：
（1）标干管理导致组织竞争战略趋同；
（2）标杆管理的陷阱。如能否有通过相对简单的标杆管理活动获得、掌握复杂的技术和跟上技术发展的脚步等。
总结：不同的评估技术适合不同的部门和环境，所以要根据自身的情况选择好正确的评估技术或把不同的评估技术加以糅合来达到提升政府绩效的目的。
教师评语
注：可根据实际情况加页
课程实验报告
专业年级09行政管理
课程名称公共部门绩效评估
指导教师
学生姓名
学号
实验日期
实验地点
实验成绩
教务处制
2012年12月19日
实验项目
名称
个人取向的绩效评估技术与组织取向的绩效评估技术的特点
实验
目的及要求
通过查阅资料了解公共部门绩效评估中个人取向的绩效评估技术与组织取向的绩效评估技术及其特点，学会分析采用个人模式或组织模式评估的优缺点。
缺点：
（1）不能有效的指导行为；
（2）不能提供一个良好机制，以提供具体的、非威胁性的反馈。
（二）行为锚定等级法
优点：
（1）工作绩效测量相对准确；
（2）工作绩效的考核标准更为具体明确，分等更细；
（3）具有可良好的反馈、指导和监控功能；
（4）同一工作绩效考核因素具有良好的连贯性，等级分差不是很大，上下级之间具有一定的联系；
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100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下 100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下
分数
6、独立性：完成工作时 不需要监督和只需要很 少监督的程度
分数
图尺度评价表 1 工作内容与责任 A．打字速写 权重：30% 以每分钟 60 个单词速度按照适当的格式准确地将来自以 下各个方面的指令打印成文件：口头指示、录音内容、 手写笔记或正式笔记、总经理的手写材料、手写会议纪 要等；打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容 材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他 各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志上摘选下 来的文章，整理和打印信件、备忘录、文件副本以及其 他要求打印的文件 B．接待 权重：25% 当面或通过电话核定已经签订的合同，热心地帮助来电 话者和来访者；回答打进来的电话，转移消息、提供信 息或将电话例和转给某人；接待来访者，提供信息或直 接将客人引到相应的办公室或个人处；作为主人在客人 等待期间提供临时服务，操纵自动应答设施；与来电话 得来访者保持一种合作态度 C．计划安排 权重 20% 评语： 被评价职位：行政秘书 评价等级：1□2□3□4□5□
员工姓名_______________________ 部 门_______________________
职
位_______________________
员工薪员_______________________
绩效评价目的：□年度例行评价□晋升□绩效不佳□工资调整□试用期结束□其他 员 工 到 现 职 时 间___________________ 最后一次评价时间___________________ 正式评价日期时间__________________ 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评价。请核查各代 表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 N 字样说明。请按照尺度表中所标 明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填定分数的方框内。最终 的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出 评价等级说明 O：杰出（Outstanding）。在所有各方面的绩效 都十分突出， 并且明显地比其他人的绩效优异得 多 V：很好（Very good）工作绩效的大多数方面明 显超出职位的要求。 工作绩效是高质量的并且在 考核期间一贯如此 G：好（Good）。是一种称职的和可信赖的工作 绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 I：需要改进（Improvement needed）。 员工绩效评估要素 1、质量：所完成工作的 精确度、 彻底性和可接受 性 O V G I U O V G I U O V G I U O V G I U 评价尺度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下 100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下 100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下 100—91 90—81 80—71 70--61 60 及以下 分数 在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行 改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）。工作 绩效水平总的来说无法让人接受，必须 立即加以改进。绩效评价等级在这一水 平上的员工不能增加工资 N：不做评价（Not rated）。在绩效等级 表中无可利用的标准或因时间太短而无 法得出绪论。 评价的事实依据或评语
评价等级：1□2□3□4□5□ 评语：
评价等级：1□2□3□4□5□
对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、施行以 评语： 及其他此类活动的安排；对工作日程进行安排；为总经 理、董事会成员和其他人员约见面人员；为办理出差补 贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培 训计划的实施，在房间内、课间供应咖啡以及饮食方面 提供必要的服务；对组织各项设施的使用进行计划安排； 为外部发言人、咨询专家安排好交通、旅程以及相应的 费用 D 文件与资料管理 权重 15% 评价等级：1□2□3□4□5□ 评语： 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅 速地放置和取出文件，制定文件空间分配计划，分别在 文件管理系统中为回函、会议记录、报告、规定以及其 他相关文件做出妥当的安排；将资料放进文件夹中的适 当地方；从文件夹中查找并取出需要的资料；对文件进
行挑选、装订和剔除，在必要时进行文件汇总或销毁； 保存和保护某些重要文件；将文件资料整理成可直接使 用的形式 E．办公室一般服务 权重：10% 评价等级：1□2□3□4□5□ 评语： 以一种受欢迎的方式和既定的程度来履行相关办公室职 责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；抓阅外 来邮件并进行分跹对文件进行复制；掌握一定的现金； 从相关的报纸和杂志中摘取与组织有关的文章；负责公 告栏的书写；完成其他预定的工作
2、生产率：在某一特定 的时间段中所生产的产 品数量用的信息
分数
4、可信度：某一员工在 完成任务和听从指挥方 面的可信任程度
分数
5、勤勉性：员工上下班 的准时程度、 遵守规定的 工间休息、 用餐时间的情 况以及总体的出勤率
O V G I U O V G I U
该员工是否能够按照要求报告工作并坚持在工作岗位上？□是的 如果不是，请予以解释 该员工是否听从指挥并遵守工作规章制度？□是的 如果不是，请予以解释 □不是
□不是
该员工作在工作中是否能与同事自觉保持协调一致并主动进行配合？ 如果不是，请予以解释
□是的
□不是
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其他方面的资格要求？□是 □不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上各方面情况总结该员工的总体工作绩效水平 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的 观察和了解而得出的 评价者姓名 审查者姓名 日期 日期 员工姓名 日期 本人的签名只说明我已经看到这价工作绩效 评价表，但这并不意味着我同意上述的结论