管理学第5章(1) 组织

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假定跨度为4人 高层
1
组2
织 层
3
次4
5
6
7 低层
1 4 16 64 256 1024 4096
假定跨度为8人
1
8
64
512
4096
在跨度4人时 作业人员 4096 管理人员(1-6层)1365
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在跨度8人时 作业人员 4096 管理人员(1-4层)585
5、部门化原则(departmentalization) 劳动分工创造了专家,也对协调提出了要求。而
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●有机式组织(Organic organization ) ,也称适应性 组织,与机械式组织形成一种鲜明的对照,它是 低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标 准化的工作和规则条例,所以有机式组织是一种 松散的结构,能根据需要迅速地作出调整。有机 式组织也进行劳动分工,但人们所做的工作并不 是标准化的。员工多是职业化的,具有熟练的技 巧,并经过训练能处理多种多样的问题。他们的 教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内,所 以不需要多少正式的规则和直接监督。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力,任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此,职权与组织内的一定职位相关,而与 担任该职位管理的个人特性无关,它与任职者没有 任何直接的关系。
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(2)职责(Responsibility)。也就是,一个人得 到某种“权力”,他也就承担一种相应的“责任”。
零售部经理
批发部经理
公共采购部经理
顾客部门化
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(4)地区部门化(Geographic departmentalization)方法
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
东部区 销售主任
中部区 销售主任
地区部门化
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(5)过程部门化(Process departmentalization) 方法
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从单一的产品线开始,公司通常采取合并供货者或者直 接销售产品到顾客等办法,在既定的产业内扩大他们的活动 范围。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增 强,从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重 新设计结构,按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来 取得。
后来,公司进一步成长,进入产品多样化经营阶段,这 时结构需要再次调整,以便取得高效率。这种产品多样化战 略要求这样一种结构,它能够有效地配置资源,控制工作绩 效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部,让每 个部门对一特定的产品线负责,则能够更好地达到上述要求。
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5、环境与结构
从本质上说,机械式组织在稳定的环境中运作 最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环 境最匹配。全球的竞争,由所有竞争者推动的日 益加速的产品创新,以及顾客对高品质和快速交 货的愈来愈高的要求,这些都是环境因素动态性 的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境 作出反应。因此,我们看到了管理者们改组他们 的组织,以便使它们变得更具有机性。
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(4)职权与权力的差别
职权是这样一种权力,一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的;
权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的;权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书,尽管只有很小的职权,却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理,要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道,在职权等级 链上,秘书们的地位是很低的,但她们却靠近权力核心。
●集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。 在一些组织中,决策是高度集中的,而另外一些 组织,其决策制定权力则授予下层人员,这被称 作是分权化(Decentralization)。
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2、组织设计(Organization design)
管理人员在设立或变革一个组织的结构时,他 们进行的工作就是组织设计(比如,决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
授权 不授责只会给滥用职权造成机会,而没有人应当对 他或她不拥有权力的事负责。
强调了职权与职责对等的重要性。
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(3)直线职权与参谋职权 ●直线职权(Line authority),是指给予一位管理者
指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级职权 关系贯穿着组织的最高层到最底层,从而形成所谓 的指挥链(Chain of command)。
将专家们归并到一个部门中,在一个管理者指导下 工作,可以促进这种协调,即组织中的活动应当经 过专业化分工而组合到部门中 。
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(1)职能部门化(Functional departmentalization)方法
按履行的职能组合工作活动,称之为职能部门
化。
工厂经理
工程部
财务部
生产部
人事部
采购部
职能部门化
●参谋职权(Staff authority) ,当组织规模得到扩 大并变得更为复杂后,直线管理者会发现他们没有 足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为 此,他们配置了参谋职权职能来支持、协助,为他
们提供建议,并减轻他们的信息负担 。
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执行董事
执行董事助理
运营董事
A单位经理
直线职权
B单ห้องสมุดไป่ตู้经理
参谋职权
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4、管理跨度原则
管理跨度(Span of control),研究一位管理者能 够有效地指挥多少个下属的问题。古典学者们都主 张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密 控制。
管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度 上决定了组织的层次和管理人员数目。
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假定所有条件一样,管理跨度更宽、更大,这 样设计的组织从成本角度看就更有效率。有一个例 子可以说明这一论断的正确性。
工厂主管
浇筑部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门
经理
过程部门化
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三、组织设计的权变要素
1、机械式与有机式组织 ●机械式组织(Mechanistic organization),也称官僚行政组 织。是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的 结果也就产生了一条正式的职权层级链,每个人只受一个上 级的控制和监督。而保持窄的管理跨度,并随着组织层次的 提高缩小管理跨度,这样也就形成了一种高耸的结构。当组 织的高层与低层距离日益扩大时,高层管理会增加使用规则条 例,因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并 确保标准作业行为得到贯彻,所以高层管理者要以规则条例来 替代,使组织的非人格化特征增强 。
假设有两个组织,它们的作业人员约为4100 人。如下图所示,如果一个组织的管理跨度各层次 统一为4;另一个组织跨度为8。跨度大的组织就可 减少两个管理层次,大约精简800名管理人员。假 如管理人员的平均年薪为3.5万美元,则加宽管理跨 度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万美
元。从成本角度看,宽跨度明显地是更有效率的。
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率生 产
专业化 经济影响
过度专业化 经济影响
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2、统一指挥(Unity of command)原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负 责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作, 否则,这样的下属人员就可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求。
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3、职权与职责原则
(1)职权(Authority),指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
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4、技术与结构
本世纪60年代初期,不列颠大学的琼·伍德沃德 最早关注技术对结构的影响。对英国南部的近100 家小型制造企业进行了调查。她按生产进行的规模 将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种 不同的技术,在技术复杂程度上渐次提高。第一类, 单件生产(Unitproduction),如服装生产;第二类, 大量生产(Massproduction),如冰箱和汽车之类生 产;第三类,连续生产(Process production),如炼油 厂和化工厂这类连续流程的生产者。
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第二节 组织与职务设计
主要内容: 一、机械式组织设计 二、有机式组织设计 三、职务设计
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一、机械式组织设计选择
1、职能型结构(Functional structure) 管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在
一起来组建结构。一旦这样做了,管理当局就建立了一个 职能型结构。
总裁
营销
研发
生产
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人事
财务
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。 将同类专家归在一起可以产生规模经济,减少人员和设备 的重复配置,以及通过给员工们提供与同行们“说同一种 语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点:组织中常常会因为追求职能 目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果 负全部责任,每一职能领域的成员们相互隔离,很少了解 其他职能的人干些什么。职能型结构的另一个缺点是,它 不能对未来的高层经理提供训练的机会。
第五章 组 织
主要内容: 第一节 组织理论基础 第二节 组织与职务设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织变革与创新
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第一节 组织理论基础
主要内容: 一、组织结构与组织设计的定义 二、组织设计的经典原则 三、组织设计的权变要素
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一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构(Organization structure)
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她得出结论,制造业企业的组织并不存在一 种最好的方式。单件生产和连续生产企业,采用 有机式结构最为有效;而大量生产企业若与机械 式结构相匹配,则是最为有效的。
查尔斯·佩罗(Charles Perrow)研究认为,一 般而言,技术愈是常规,结构就愈为标准化的。 管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配 合;另一方面,愈是非常规的技术,结构就愈应 该是有机式的。
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2、分部型结构(Divisional structure)
董事会主席兼 首席执行官
描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体 型一样,组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以从三方面来认识:复杂性、正规化 和集权化。
●复杂性(Complexity) 指的是组织分化的程度。 指一个组织的纵向等级层次,地理分布广泛程度, 人员及活动协调困难程度等。
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●正规化(Formalization)指组织依靠规则和程 序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例 越多,其组织结构就越正规化。
随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经 营的转变,管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形 式。
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3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
例如,大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化,规则条例也更多。但是,这种关 系并不是线性的,而是规模对结构的影响强度在 逐渐减弱。也即随着组织的扩大,规模的影响愈 益不重要。
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机械式组织
有机式组织
严格的层级关系
合作(纵向的或横向的)
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道
非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
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2、战略与结构
对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗德·钱德勒 (Alfred Chandler),他对美国100家大公司进行考察,追踪 了这些组织长达50年的发展历程。
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二、组织设计的经典原则
1、劳动分工原则 劳动分工是指,并非让一个人完成全部的工作,
而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其 中的某一个步骤。换言之,个人是专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。每个工人不断重复地做 同一项标准化的装配线生产工作,就是劳动分工的 一个典型。
劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用。
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(2)产品部门化(Product departmentalization)方法
总裁
燃料部副总裁
营销 制造 财务 人事
润滑剂和蜡副总裁
化学制品副总裁
营销 制造 财务 人事
产品. 部门化
营销 制造 财务 人事
(3)顾客部门化(Customer departmentalization) 方法 销售董事
钱德勒得出结论说,公司战略的变化先行于并且导致了 组织结构的变化。具体地说,钱德勒发现组织通常起始于单 一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的 结构形式来执行这一战略。这时,决策可以集中在一个高层 管理人员手中,组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织 成长以后,它们的战略变得更有雄心,也更加复杂了。
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