培训课件市场营销竞争战略
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与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
最佳市场份额的概念
盈利能力
25%
50%
75%
市场份额
100%
CASE：宝洁公司
经济成本。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的
营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
扩大市场份额
在市场份额方面得益的公司往往在3个领域 里典型地胜过它们的竞争对手：
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
市场追随者战略
仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上 销售或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、
广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它
们。
四、市场补缺者
另一种在大市场的追随方法是成为在 一小块市场上的领先者，或补缺。小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小 的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但 有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
等待是失败的源头，行动是成功的开 始。21.1.921.1.9Satur day, January 09, 2021
Hale Waihona Puke Baidu
安全用电，节约用水，消防设施，定 期维护 。12:04:0112:04:0112:041/9/2021 12:04:01 PM
事故教训是镜子，安全经验是明灯。21.1.912:04:0112:04Jan-219-J an-21
大量广告 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统
二、市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 选择特定的进攻战略
确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞 争对手：
攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己
营销进阶--
市场营销竞争战略
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
本章主要讨论内容
市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
市场挑战者/追随者
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额；
更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品
保护市场份额防御战略
进攻者
侧翼防御
先发制人的防御 反击式防御
阵地 防御
防御者 攻缩防御
运动防御
扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑 以下3个因素：
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地
区的小公司
选择一个进攻战略
正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人
的领域中去。 绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向
三、市场追随者
大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市 场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往 可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两 败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。 除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击——以产 品有重大创新的方式或分销突破——否则他最好 追随领先者而非攻击领先者。
敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者
包围进攻
游击进攻
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销
市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
市场领先者
绝大多数的行业都有一个被公认的市场 领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有 最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引 进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着 领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁 等
市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。
一，市场领先者战略
保持第一位的优势：
找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额 扩大市场份额
扩大总市场
新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根 本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺 少某些性能而拒购
新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大
市场补缺者战略
市场补缺者的三大任务：
创造补缺 扩展补缺 保卫补缺
市场补缺者风险
补缺点可能耗竭或遭到攻击
补缺专业化
最终用户专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家
补缺专业化
产品或产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家
END
宝洁公司（P＆G）被普遍认为是美国最 熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市 场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌， 并且在它自己的34个类目中有1／3是顶级品 牌。它的平均市场占有率接近25％。
CASE：宝洁公司
了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
最佳市场份额的概念
盈利能力
25%
50%
75%
市场份额
100%
CASE：宝洁公司
经济成本。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的
营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
扩大市场份额
在市场份额方面得益的公司往往在3个领域 里典型地胜过它们的竞争对手：
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
市场追随者战略
仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上 销售或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、
广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它
们。
四、市场补缺者
另一种在大市场的追随方法是成为在 一小块市场上的领先者，或补缺。小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小 的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但 有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
等待是失败的源头，行动是成功的开 始。21.1.921.1.9Satur day, January 09, 2021
Hale Waihona Puke Baidu
安全用电，节约用水，消防设施，定 期维护 。12:04:0112:04:0112:041/9/2021 12:04:01 PM
事故教训是镜子，安全经验是明灯。21.1.912:04:0112:04Jan-219-J an-21
大量广告 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统
二、市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 选择特定的进攻战略
确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞 争对手：
攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己
营销进阶--
市场营销竞争战略
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
本章主要讨论内容
市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
市场挑战者/追随者
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额；
更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品
保护市场份额防御战略
进攻者
侧翼防御
先发制人的防御 反击式防御
阵地 防御
防御者 攻缩防御
运动防御
扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑 以下3个因素：
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地
区的小公司
选择一个进攻战略
正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人
的领域中去。 绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向
三、市场追随者
大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市 场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往 可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两 败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。 除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击——以产 品有重大创新的方式或分销突破——否则他最好 追随领先者而非攻击领先者。
敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者
包围进攻
游击进攻
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销
市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
市场领先者
绝大多数的行业都有一个被公认的市场 领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有 最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引 进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着 领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁 等
市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。
一，市场领先者战略
保持第一位的优势：
找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额 扩大市场份额
扩大总市场
新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根 本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺 少某些性能而拒购
新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大
市场补缺者战略
市场补缺者的三大任务：
创造补缺 扩展补缺 保卫补缺
市场补缺者风险
补缺点可能耗竭或遭到攻击
补缺专业化
最终用户专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家
补缺专业化
产品或产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家
END
宝洁公司（P＆G）被普遍认为是美国最 熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市 场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌， 并且在它自己的34个类目中有1／3是顶级品 牌。它的平均市场占有率接近25％。
CASE：宝洁公司
了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略