卓越绩效模式-精髓

5M1E（人机料法测环）
q
体系质量： ISO9000/TQM
安全性/维修性/经济性/时间性
q
合格率/成本/周期时间/环保/安全
Q
综合质量（Q.C.D.E.S)
经营质量
Q 理解卓越绩效模式之一： 大质量！
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质量管理发展的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争
卓越绩效模式 精髓
吴玉臣
2017/11/5
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思考!!! 卓越绩效？ VS 因果律
绩效 —— Performance 即业绩，也称为工作的成绩、表现和效益。
卓越 —— Excellence（Excellent） 良好 —— Good ———— 行业前50%——（平均水平以上） 优秀—— Very Good —— 行业前25%——（前1/4以上） 卓越—— Excellent —— 行业前5% —— （名列前茅）
决策 自我对比、竞争对比与
标杆对比 绩效测量系统适应战略
规划和发展方向
4.6.2.3 绩效分析和评价 分析、评价 改进的优先次序、创新
机会，协调一致
4.6.3 改进与创新
4.6.3.2 改进与创新的管理 改进计划和目标 实施、测量、评价
4.6.3.2 改进与创新方法的应用 多种形式组织 正确和灵活应用统计技术和
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4.5 过程管理
4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.2 过程的识别 4.5.2.3 过程要求的确定 4.5.2.4 过程的设计
4.5.3 过程的实施与改进 4.5.3.1 过程的实施 4.5.3.2 过程的改进
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4.6 测量、分析与改进
4.6.2测量、分析和评价
4.6.2.2 绩效测量 建立测量系统，监测，
4.3.3 顾客关系与顾客满意 4.3.3.2 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客 确定顾客接触方式要求 顾客投诉管理 方法适应战略规划及发展方向 4.3.3.3 顾客满意的测量 测量顾客满意 产品、服务质量跟踪 竞争与标杆对比 方法适应战略规划及发展方向
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4.4 资源
愿景
学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）
整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）
结果(Result)：有因之果
在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方 面应当在组织概述和诸如2.1、2.2、3.1、4.1、5.1等条款中确认，关键顾 客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要!
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五大利益相关方
公司为谁而 存在？
供应商和 合作伙伴
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢 股 东
顾客（朋友？）
员工
社会
自然环境 人文环境
理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！
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5
卓越绩效模式的两大作用
卓越绩效模式是现代TQM的框架 和 测量仪：
为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作，提 供了一种框架和评价工具
非
60
50
常
40
满
30 20
意
10
行业平均 Industry
Average
总体满意度
Overall satisfaction Government
政府
Commercial
商业
Adv. Tech.
技术
Industr工ia业l
0
2000 2001 2002
图 7.1-1 顾客对产品质量的满意度
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卓越绩效模式 自评报告展示技巧
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.3 战略和战略目标
4.2.3 战略部署
4.2.3.2 实施计划的制定与部署 • 实施计划的制定及调整 • 关键变化 • 资源配置 • 战略进展监测：KPI 4.2.3.3 绩效预测
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4.3 顾客与市场
4.3.2 顾客和市场的了解 4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解
4.4.2 人力资源 4.4.2.2 工作的组织和管理
4.4.2.3 员工绩效管理
4.4.2.4 员工的学习与发展 员工的教育、培训 员工的职业发展 4.4.2.5 员工的权益与满意程度 工作环境 对员工的支持和员工满意程度
4.4.3 财务资源 4.4.4 信息和知识资源 4.4.5 技术资源 4.4.6 基础设施 4.4.7 相关方关系
领导作 用三角
3 以顾客与 市场为中心
85分
5 以人为本 85分
经营结 果三角
6 过程管理 85分
7 经营结果 450分
4 测量、分析与知识管理 90分
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
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大质量概念
产品和服务质量：
性能/寿命/可靠性
q
q
过程/工作质量：
卓越绩效 —— Performance Excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造 价值，提高组织整体绩效和能力,促进组织获得持续发展和成功
以卓越的过程
创取卓越的结果

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传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
组织概述 环境，关系与挑战
1 领导 120分
2 战略策划 85分
对手。 综合满足五大相关方要求，
取得长期成功。
卓越 改进和创新
追求卓越
卓越评审：自评
30%－50% 开展从过程到结果的自我评
价，识别优势并巩固，识别 改进和创新机会。排序，配 置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高 成熟度
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求
b) 高层领导的绩效评价 高层接纳上下左右的评价意见
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4.1 领导
4.1.4 社会责任
4.1.4.2 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生... 4.1.4.3 道德行为：诚信准则、商业道德…… 4.1.4.4 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与
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4.2 战略
愿景
4.2.2 战略制定
一致，支持组织的目标。
结果（如何）
a) 绩效的当前水平； b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的
对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述
”和“过程”评分项中识别 的重要顾客、产品和服务、 市场、过程和战略规划的绩 效要求相链接。
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卓越绩效模式与ISO9000的关系
ISO9001认证： 管理是否合格——符合性评定 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客满意
其他工具
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4.7 经营结果
4.7.7 领导方面的 结果
4.7.4 财务结果
4.7.2 顾客与市场的结果 4.7.3 产品与服务的结果 4.7.6 过程有效性结果
4.7.5 资源结果
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得分中等的公司
% Satisfied or Extremely Satisfied
％
满
100
意
90
80
或
70
c) 环境建设：诚信守法、改进创新、快速反应、组织学习和员工学习 d) 产品（服务）质量安全 e) 品牌建设 f) 风险意识，未来领导者 g) 达成愿景：定期评价、改进绩效、实现战略、达成愿景
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4.1 领导
4.1.3 组织治理（Governance)
a) 组织治理考虑因素 管理责任 财务责任 经营管理透明性 内外部审计的独立性 相关方利益
过程管理在ISO9001与PEM中的区别
行政的力量与市场的力量的区别
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“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！
卓越绩效模式
1000 500 100
六西格玛
…西格玛 18西格玛 6西格玛
1西格玛
当代质量管理两个前沿的高端方法
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卓越绩效模式与各种管理改进工具的互补性
识别应重点 改进的业务 领域
注：课堂上提供具体案例进行展示
2017/11/5
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积极准备质量奖迎审
--------迎审总体要求及迎审计划
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一、质量奖现场评审-目的
证实申报材料的准确程度 印证在资料评审时所作的判断 澄清不明确、不确定之处 实地获知非文字所能表达的情况（如员工士气等） 现场判断组织的管理系统的实际执行状况 寻找在自评报告中没有提及但实际存在于组织中的优秀管理
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于：
管理框架
• 构建组织的TQM
理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架
测量诊断仪
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度
审核
理解卓越绩效模式之四：
诊断式的评价旨在发现组织之最强和最
需要的改进之处；
而管理体系审核是对一般过程的合格评
定，重在发现与规定要求的偏差。
学习、整合
（Learning/Integration）
水平Level
结果 趋势Trend
（Result）对比Comparison 重要性Importance
理解卓越绩效模式之七：（ADLI） 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远
径
路
和
标 目
署 部
略 战
略 战
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“方法—展开—学习—整合”的含义
方法（什么方法/如何做）
a) 组织完成过程所采用的方式方法； b) 方法对标准评分项要求的适宜性； c) 方法的有效性 d) 方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。
展开（实施到什么范围/程度）
a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b) 方法是否持续应用； c) 方法是否使用于所有适用的部门。
机制或管理系统 根据现场评审适当调整资料评审时的评分
二、质量奖现场评审-方式
提前一周到10天给企业发评审计划 一般4-7人现场评审（地方2天，国奖5-7天） 以首次会议开始，末次会议结束 召开三个会议：领导班子座谈会、中层干部座谈会、员 工会议 其他时间按照公司质量奖职责分配深入部门评审
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二、质量奖现场评审_基本过程
卓越绩效模式： 管理是否卓越——成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影获奖 旨在使所有利益相关方综合满意
对比项目
ISO9000
目的 旨在增强顾客满意
范围 质量管理体系
主线 质量方针、目标
重点 重在过程
方法 符合性评审
卓越绩效模式 五大相关方满意，平衡、和谐、共赢 组织的全部方面 核心价值观、战略规划和发展方向 既重过程，更重结果 管理成熟度；结果的对比
1、组成评审小组（4-7人）：
专业相近、利益回避、参加的可能性原则 尽可能参加过公司资料评审的评审员 1名组长，1名管理员
2、编制评审计划
组长编织，主办机构审核，企业确认 计划内容：日程安排、评审内容和部门、组员分工 按组织规模，2天（5-7天）（不含到达和离开日）
二、质量奖现场评审_基本过程
3、前期沟通和评审准备
学习（如何完善）
a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
整合（成熟到何程度）
a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b) 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调
组长和管理员约见组织联系人，修订计划定稿 组织
提供申报材料 提供评审地点 指派陪同人员安排材料，以及必要的补充材料（每人一份）
评审员
熟悉材料 拟定评审问题清单
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二、质量奖现场评审_基本过程
战略方向
ISO9001
卓越 绩效 模式
过程文件 化：使成 果可持续
战术解决
接口于“界定”
6SIGMA
消除关键 的波动源
并行推进
6SIGMA 和 QCC等
6
QS
C C
I
合G
改决 理 M
进定 型
化 建
A
议
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目录
系统的框架——评定标准
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4.1 领导
4.1.2 高层领导的作用 a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观 领航 b) 沟通，强化方向：双向、坦诚沟通；卓越绩效活动强化方向 引导
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卓越绩效模式是有思想的管理框架 美国波多里奇国家质量奖
‖
11项核心价值观
+
系统的管理框架
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卓越绩效模式的层次 道 （以道御术） 核心价值观——指导思想
术 （术以载道） 评价准则 ——过程和结果
道生一
7个类目（Categories）
一生二
19个评分项（Items）
二生三
33个着重方面（Areas to Address）
三生…万物
企业的具体实践
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系统的管理框架
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7
新“木桶理论”
资源
过程 管理
顾客 与
市场
领导 战略
测量、 分析与 改进
经营 结果
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一致性/整合性思想
8
太多的不一致 太多的方向
未经评价和筛选增加项目 缺乏系统管理 9
七个方面有机相连
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ADLI循环
方法
（Approach）
展开
（Deployment）