绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训
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小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈 和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他 通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后， 他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解 决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又 回到“现实工作”中去。
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特
别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
8
绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造 价值带来利润
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发管理系统
企业人力资源 产品服务提供
员工需求满足 个人价值实现
员工满意
然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对 这个过程的认为是“浪费时间”。
7
绩效管理与绩效评估的主要区别
绩效评估 •上对下的评估 •只关注工作目标 •单一的考核 •上级对下级的考核 •工作验收，只关注目标完成与否 ，秋后算帐，经理人是判官 •只关注结果
员工生产 率与素质
经营人才
企业经营价值链 9
绩效管理是企业价值分配基础
企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位
评价机制与工具
分配机制与形式
•谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合
•知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素
•依据战略要求对价值 贡献排序
•以素质模型为核心的潜能 评价体系
•以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系
•以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系
•以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系
•以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系
•多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等
主管 主管 主管 主管
11
完整的绩效管理系统的特点
• 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。
• 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的
活动中起什么样的作用。
• 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必
4
什么是绩效 ?
员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。
组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。
5
什么是绩效管理 ？
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
•人事管理程序 •关注过去，关注已经完成的工作 •只用于奖惩或人事任免 •一年一次或季度、月度评估
绩效管理 •员工参与并反馈的工作改进讨论 •关注工作目标和员工技能发展两个方面 •通过持续反馈后的结果认定 •绩效伙伴 •关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢
•既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是 建立在工作辅导、工作论断基础上的评估 •业绩管理程序 •更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善 •重点是绩效改进计划与员工发展 •不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和 评估相关的工作辅导。
整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力 、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？
3
案例
M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之 地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军 的N君担任分公司的经理。
N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄 弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下 的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管 他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务， 可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。
李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精 神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２０ ０１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日 期就是公司给项目组下达的最终日期。
怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。
绩效管理CHRP注册人 力资源管理师培训
2020/8/21
企业发展与绩效管理
绩效与绩效管理 绩效评估与绩效管理的区别 绩效管理体系与企业价值链的关系
绩效管理是企业价值分配基础 绩效管理是一个持续沟通的过程
完整绩效管理系统的特点
2
绩效与绩效管理
案例 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。
6
绩效管理与绩效评估的区别
案例
又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外， 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估 工作。
•分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗）
•报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确
定 •核心是组织权利与经济利
益分享
价值创造
价值评价
价值分配 10
绩效管理是一个持续沟通的过程
计划
员工
反馈沟通 反馈沟通
Hale Waihona Puke Baidu
辅导
员工
反馈求助 反馈指导
检查
员工
报酬
员工
反馈说明 反馈纠正 反馈改进 反馈鼓励
全过程沟通
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特
别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
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绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造 价值带来利润
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发管理系统
企业人力资源 产品服务提供
员工需求满足 个人价值实现
员工满意
然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对 这个过程的认为是“浪费时间”。
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绩效管理与绩效评估的主要区别
绩效评估 •上对下的评估 •只关注工作目标 •单一的考核 •上级对下级的考核 •工作验收，只关注目标完成与否 ，秋后算帐，经理人是判官 •只关注结果
员工生产 率与素质
经营人才
企业经营价值链 9
绩效管理是企业价值分配基础
企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位
评价机制与工具
分配机制与形式
•谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合
•知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素
•依据战略要求对价值 贡献排序
•以素质模型为核心的潜能 评价体系
•以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系
•以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系
•以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系
•以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系
•多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等
主管 主管 主管 主管
11
完整的绩效管理系统的特点
• 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。
• 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的
活动中起什么样的作用。
• 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必
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什么是绩效 ?
员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。
组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。
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什么是绩效管理 ？
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
•人事管理程序 •关注过去，关注已经完成的工作 •只用于奖惩或人事任免 •一年一次或季度、月度评估
绩效管理 •员工参与并反馈的工作改进讨论 •关注工作目标和员工技能发展两个方面 •通过持续反馈后的结果认定 •绩效伙伴 •关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢
•既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是 建立在工作辅导、工作论断基础上的评估 •业绩管理程序 •更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善 •重点是绩效改进计划与员工发展 •不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和 评估相关的工作辅导。
整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力 、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？
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案例
M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之 地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军 的N君担任分公司的经理。
N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄 弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下 的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管 他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务， 可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。
李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精 神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２０ ０１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日 期就是公司给项目组下达的最终日期。
怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。
绩效管理CHRP注册人 力资源管理师培训
2020/8/21
企业发展与绩效管理
绩效与绩效管理 绩效评估与绩效管理的区别 绩效管理体系与企业价值链的关系
绩效管理是企业价值分配基础 绩效管理是一个持续沟通的过程
完整绩效管理系统的特点
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绩效与绩效管理
案例 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。
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绩效管理与绩效评估的区别
案例
又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外， 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估 工作。
•分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗）
•报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确
定 •核心是组织权利与经济利
益分享
价值创造
价值评价
价值分配 10
绩效管理是一个持续沟通的过程
计划
员工
反馈沟通 反馈沟通
Hale Waihona Puke Baidu
辅导
员工
反馈求助 反馈指导
检查
员工
报酬
员工
反馈说明 反馈纠正 反馈改进 反馈鼓励
全过程沟通