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第三章 领导素质理论
案例：史克必成公司领导力模型
Leadership
1989年，史克公司（SmithKline Beckman Corporation） 兼并了伦敦的必成集团公司（Beecham Group）之后，开 始认识到他们日益需要一个一致的、可靠的、标准化的 领导力规划流程（Leadership Planning Process, LPP）。从1993年早些时候开始，史克必成开始领导力发 展项目，该项目包括继任计划、高层管理者发展流程和 领导胜任特征模型。
Leadership
Leadership
第三章
领导素质理论
第三章 领导素质理论
学习目标
Leadership
了解领导素质理论的内容。 理解冰山模型的内涵，能建立领导者的素质模型并在工
作实际中加以运用。 掌握领导群体结构的含义和要求，领导素质提高的途径
和方法。
主要内容
3.1 领导素质理论 3.2 领导素质模型 3.3 领导群体结构 3.4 领导素质的提高
第三章 领导素质理论
应用：领导的基本要求
Leadership
智商、情商、财商加权平均高于被领导对象 具有战略眼光 具有对利益逻辑关系的准确判断力 明确各阶段的组织目标 坚持与创新 具有明显的优点 没有明显的缺点：财关，闲关，色关 遵从信用原则
第三章 领导素质理论
3.2 领导素质模型—冰山模型
第三章 领导素质理论
总结
Leadership
“先天性”要素：体力、智力、性格；--责任之学 “修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、
修炼；--修炼之学 “经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智
慧。--艺术之学 评价：
忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。
优化的意义 （1）有利于实施系统性领导。 （2）有利于运用现代管理技术和科学方法。 （3）是高效能领导的需要。
优化的标准 （1）主体构成：年龄、专业、智能、心理素质构成。 （2）自我适应：通过内部的自身调节，实现自我更新， 不断地自我完善。 （3）协调稳定：领导群体内部要协调一致。 （4）职权分明：成员必须有明确的分工，职责与权力 相称。 （5）高效性：是否能正确而又及时地决定问题。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.1.2 吉赛利的领导特征理论
个性特征（8种） （1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：
开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的 能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为 下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程 度 激励特征（5种） 对工作稳定的需要；对金钱奖励的需要；对指挥别人的 权力需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.3 领导群体结构
领导群体结构的内容 1.年龄结构：梯队构成的结构。 2.知识结构：不同知识积累和背景构成的结构。 3.智能结构：不同智能优势人才个体构成的结构。 4.心理素质结构：不同气质、性格的成员构成的结构。
领导群体结构的功能 1.群体感应功能 2.群体互补功能 3.群体功率放大功能 4.群体自调节与自组织功能
第三章 领导素质理论
其它2：多种观点
“五心”上将论
事业心
信心
领导
Leadership
诚心
恒心
第三章 领导素质理论
爱心
Leadership
其它2：多种观点
领导能力论—LEADERSHIP L-LISTEN（倾听） E-EXPLAIN（说明） A-ASSIST（帮助） D-DISCUSS（交谈） E-ENCOURAGE（激励） R-RESPOND（反应） S-SENSITIVITY（感受性-与他人有共鸣） H-HEALTH（身心健康） I-INFORRMATION（收集以及传播信息） P-POSSION（热情）
第三章 领导素质理论
3.3 领导群体结构
Leadership
领导群体结构与功能的关系 领导群体结构与功能的关系，一般是结构决定功能， 功能促进结构。结构存在，功能存在；结构变化，功 能变化；结构破坏，功能也随之丧失。一个良好的领 导群体就是要在运动中不断调整群体的结构，实现相 对平衡与稳定，使其发挥最佳功能。
以客户为 工作中心
执行变革
给出结果
最后的表现， 发挥最大的才干
获得突破
战略愿景
第三章 领导素质理论
3Βιβλιοθήκη Baidu1 领导素质理论
Leadership
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质 3.1.2 吉赛利的领导特征理论
第三章 领导素质理论
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质
Leadership
身体特性
第三章 领导素质理论
3.4 领导素质的提高
3.4.1 领导个体素质的提高 3.4.2 领导群体结构的优化
Leadership
第三章 领导素质理论
3.4.1 领导个体素质的提高
（1）教育 （2）实践锻炼 （3）修持
Leadership
第三章 领导素质理论
Leadership
3.4.2 领导群体结构的优化
第三章 领导素质理论
重要性
非常重要
中等重要 最不重要
第三章 领导素质理论
权重
100 76 75 64 63 62 61 60 54 47 20 5 0
个性特征
督察能力 对事业、成就的需要 首创精神 才智 自我实现的需要 自信 决断能力 对指挥别人的权力需要 对工作稳定的需要 适应性 对金钱、奖励的需要 成熟程度 性别
Leadership
Leadership
其它1：美国企业管理协会提出的领导者素质要求
1.工作效率高 2.有主动进取精神，总想不 断改进工作
领 3.逻辑思维能力强 导 4.富有创造精神 者 5.有很强的判断能力 的 6.有较强的自信心 素 7.能帮助别人提高工作能力 质 8.能以自己的行为影响别人
9.善于用权
第三章 领导素质理论
Leadership
课堂讨论：神力的缘由
日本幕府时代名将丰尘秀吉攻打北条式时，邀请伊达政 宗为他的军师，但伊达政宗估计丰尘秀吉不可能获胜， 所以不肯答应。后来，他发现自己判断错误，当丰尘的 军队占优势时，伊达抱着受叱责的心事，硬着头皮来到 丰尘的根据地。果然，丰尘责怪他姗姗来迟，但马上又 和颜悦色地对他说：“你先看看我布阵的情况。”于是 爬上山头，详细说明布阵情况，并把所有武器都交给伊 达，自己只带有一个侍童离开，也不担心伊达会趁机刺 杀他。
GE的4E Execution 实施力
提交结果，能够将构想和结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
马来西亚银行领导素质模型
Leadership
需要做的
需要获得的
合作与协同
充分调动员工积 极性，创造严肃 活波的工作环境
该过程持续了三个月时间。通过访谈，工作小组深切感 受到：这个领导力规划和开发流程不能只针对公司的50 名最高级管理人员，还要包括中层管理者。工组小组还 发现合并后的公司至少有17个不同的管理评价与开
第三章 领导素质理论
案例：史克必成公司领导力模型
Leadership
发计划，而领导胜任特征却是空白。而在合并的过程中， 史克必成已经定义了五个核心的价值观。于是，工作小 组在五个核心价值观的基础上进一步确定了六个方面21 个领导胜任特征。
如精力、身高、外貌等
社会背景特征 如社会经济地位、学历等
智力特性
如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等
个性特征
如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、 情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
与工作有关的 如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、
工作主动、重视任务的完成等
特性
社交特性
如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合 作等
Energizre 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
Leadership
第三章 领导素质理论
Leadership
课堂讨论：曹操见使
英才有智慧，以文采为名；雄才有胆力，以武略为名。 曹操当上魏王后，有一次准备接受匈奴使者的谒见，可
是他担心自己不漂亮，不足以表现出英雄气概令匈奴人 巨服。于是他让崔琰扮作自己，他本人提着朴刀站在崔 琰这个假曹操身边。待匈奴使者谒见完毕退出后，曹操 派人去询问使者对魏王的印象如何，匈奴使者说，魏王 很好，但他旁边提刀的卫士更有英雄之气。 问题：为什么不同的人穿上相同的服饰、扮演相同的角 色会产生不同的效果？为什么曹操即使假扮侍卫，也会 让人觉得气度不凡？
属性：深层次特征、因果关系和效标参考 原则
能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯 一标准。
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据 为依据。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.2 领导素质模型—胜任特征模型
一般性的胜任特征模型 知识：职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、 计算机操作能力） 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成 为工作团队中的领导） 自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是 某一领域的权威） 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜 欢冒险） 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想 获得权利、喜欢追求名誉）
过了一段时间，伊达向他人提起此事时说：“当时我只 感到害怕，根本没有刺杀他的念头”而且他还说：“丰 尘真是个了不起的人物。也是最有威严和气质的人。”
其它2：多种观点
Leadership
“6P”特质论 领导远见（Purpose） 工作热情（Passion） 自我定位（Place） 优先顺序（Priority） 人才经营（People） 领导权力（Power）
“6C”标准 可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力
“7C”标准 沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力
第三章 领导素质理论
3.4.2 领导群体结构的优化
Leadership
优化的原则 （1）目标原则 （2）互补原则 （3）精干原则 （4）开放原则 （5）绩效原则
优化的途径 （1）采取组织措施适当调整，以重新选拔或招聘群体 成员的方法，改变群体结构； （2）发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素 质状况，使结构不断优化。
10.善于激发别人的积极性
第三章 领导素质理论
11.善于利用谈心做工作
12.热情关心别人
13.能使别人积极而又乐观地工作 14.能实行集体领导 15.能自我克制 16.能自行作出决策 17.能客观地听取各方面的意见 18.对自己有正确估价，能以他人之 长补已之短 19.勤俭艰苦，具有灵活性 20.具有技术和管理方面的知识
Leadership
第三章 领导素质理论
3.2 领导素质模型—胜任特征模型
Leadership
产生：胜任素质的应用起源于21世纪50年代初 ，哈佛大 学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创 始人。
定义：第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
摩托罗拉领导力标准
眼力
与客户，消费者，合 作伙伴和员工一起创 造全新的解决方案， 产品和商业运营模式
魄力
从客户的角度制定严 格的制度，投资于创 新活动，奖励高绩效 创造者，裁减或替换 差的绩效创造者
正直的，受尊重的
4E加1E
第三章 领导素质理论
Leadership
魅力
激励客户，消费者， 合作者和员工，使其 支持利益分配，快速 的变革，多样化和道 德
执行力
在每一个年日年个季 中，根据对客户和消 费者的每一个承诺支 付产品
案例：这些公司的领导要求
Leadership
GE的4E Eneriy 活力
巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
案例：史克必成公司领导力模型
Leadership
1989年，史克公司（SmithKline Beckman Corporation） 兼并了伦敦的必成集团公司（Beecham Group）之后，开 始认识到他们日益需要一个一致的、可靠的、标准化的 领导力规划流程（Leadership Planning Process, LPP）。从1993年早些时候开始，史克必成开始领导力发 展项目，该项目包括继任计划、高层管理者发展流程和 领导胜任特征模型。
Leadership
Leadership
第三章
领导素质理论
第三章 领导素质理论
学习目标
Leadership
了解领导素质理论的内容。 理解冰山模型的内涵，能建立领导者的素质模型并在工
作实际中加以运用。 掌握领导群体结构的含义和要求，领导素质提高的途径
和方法。
主要内容
3.1 领导素质理论 3.2 领导素质模型 3.3 领导群体结构 3.4 领导素质的提高
第三章 领导素质理论
应用：领导的基本要求
Leadership
智商、情商、财商加权平均高于被领导对象 具有战略眼光 具有对利益逻辑关系的准确判断力 明确各阶段的组织目标 坚持与创新 具有明显的优点 没有明显的缺点：财关，闲关，色关 遵从信用原则
第三章 领导素质理论
3.2 领导素质模型—冰山模型
第三章 领导素质理论
总结
Leadership
“先天性”要素：体力、智力、性格；--责任之学 “修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、
修炼；--修炼之学 “经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智
慧。--艺术之学 评价：
忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。
优化的意义 （1）有利于实施系统性领导。 （2）有利于运用现代管理技术和科学方法。 （3）是高效能领导的需要。
优化的标准 （1）主体构成：年龄、专业、智能、心理素质构成。 （2）自我适应：通过内部的自身调节，实现自我更新， 不断地自我完善。 （3）协调稳定：领导群体内部要协调一致。 （4）职权分明：成员必须有明确的分工，职责与权力 相称。 （5）高效性：是否能正确而又及时地决定问题。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.1.2 吉赛利的领导特征理论
个性特征（8种） （1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：
开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的 能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为 下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程 度 激励特征（5种） 对工作稳定的需要；对金钱奖励的需要；对指挥别人的 权力需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.3 领导群体结构
领导群体结构的内容 1.年龄结构：梯队构成的结构。 2.知识结构：不同知识积累和背景构成的结构。 3.智能结构：不同智能优势人才个体构成的结构。 4.心理素质结构：不同气质、性格的成员构成的结构。
领导群体结构的功能 1.群体感应功能 2.群体互补功能 3.群体功率放大功能 4.群体自调节与自组织功能
第三章 领导素质理论
其它2：多种观点
“五心”上将论
事业心
信心
领导
Leadership
诚心
恒心
第三章 领导素质理论
爱心
Leadership
其它2：多种观点
领导能力论—LEADERSHIP L-LISTEN（倾听） E-EXPLAIN（说明） A-ASSIST（帮助） D-DISCUSS（交谈） E-ENCOURAGE（激励） R-RESPOND（反应） S-SENSITIVITY（感受性-与他人有共鸣） H-HEALTH（身心健康） I-INFORRMATION（收集以及传播信息） P-POSSION（热情）
第三章 领导素质理论
3.3 领导群体结构
Leadership
领导群体结构与功能的关系 领导群体结构与功能的关系，一般是结构决定功能， 功能促进结构。结构存在，功能存在；结构变化，功 能变化；结构破坏，功能也随之丧失。一个良好的领 导群体就是要在运动中不断调整群体的结构，实现相 对平衡与稳定，使其发挥最佳功能。
以客户为 工作中心
执行变革
给出结果
最后的表现， 发挥最大的才干
获得突破
战略愿景
第三章 领导素质理论
3Βιβλιοθήκη Baidu1 领导素质理论
Leadership
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质 3.1.2 吉赛利的领导特征理论
第三章 领导素质理论
3.1.1 斯托格蒂尔的六类领导特质
Leadership
身体特性
第三章 领导素质理论
3.4 领导素质的提高
3.4.1 领导个体素质的提高 3.4.2 领导群体结构的优化
Leadership
第三章 领导素质理论
3.4.1 领导个体素质的提高
（1）教育 （2）实践锻炼 （3）修持
Leadership
第三章 领导素质理论
Leadership
3.4.2 领导群体结构的优化
第三章 领导素质理论
重要性
非常重要
中等重要 最不重要
第三章 领导素质理论
权重
100 76 75 64 63 62 61 60 54 47 20 5 0
个性特征
督察能力 对事业、成就的需要 首创精神 才智 自我实现的需要 自信 决断能力 对指挥别人的权力需要 对工作稳定的需要 适应性 对金钱、奖励的需要 成熟程度 性别
Leadership
Leadership
其它1：美国企业管理协会提出的领导者素质要求
1.工作效率高 2.有主动进取精神，总想不 断改进工作
领 3.逻辑思维能力强 导 4.富有创造精神 者 5.有很强的判断能力 的 6.有较强的自信心 素 7.能帮助别人提高工作能力 质 8.能以自己的行为影响别人
9.善于用权
第三章 领导素质理论
Leadership
课堂讨论：神力的缘由
日本幕府时代名将丰尘秀吉攻打北条式时，邀请伊达政 宗为他的军师，但伊达政宗估计丰尘秀吉不可能获胜， 所以不肯答应。后来，他发现自己判断错误，当丰尘的 军队占优势时，伊达抱着受叱责的心事，硬着头皮来到 丰尘的根据地。果然，丰尘责怪他姗姗来迟，但马上又 和颜悦色地对他说：“你先看看我布阵的情况。”于是 爬上山头，详细说明布阵情况，并把所有武器都交给伊 达，自己只带有一个侍童离开，也不担心伊达会趁机刺 杀他。
GE的4E Execution 实施力
提交结果，能够将构想和结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
马来西亚银行领导素质模型
Leadership
需要做的
需要获得的
合作与协同
充分调动员工积 极性，创造严肃 活波的工作环境
该过程持续了三个月时间。通过访谈，工作小组深切感 受到：这个领导力规划和开发流程不能只针对公司的50 名最高级管理人员，还要包括中层管理者。工组小组还 发现合并后的公司至少有17个不同的管理评价与开
第三章 领导素质理论
案例：史克必成公司领导力模型
Leadership
发计划，而领导胜任特征却是空白。而在合并的过程中， 史克必成已经定义了五个核心的价值观。于是，工作小 组在五个核心价值观的基础上进一步确定了六个方面21 个领导胜任特征。
如精力、身高、外貌等
社会背景特征 如社会经济地位、学历等
智力特性
如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等
个性特征
如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、 情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
与工作有关的 如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、
工作主动、重视任务的完成等
特性
社交特性
如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合 作等
Energizre 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
Leadership
第三章 领导素质理论
Leadership
课堂讨论：曹操见使
英才有智慧，以文采为名；雄才有胆力，以武略为名。 曹操当上魏王后，有一次准备接受匈奴使者的谒见，可
是他担心自己不漂亮，不足以表现出英雄气概令匈奴人 巨服。于是他让崔琰扮作自己，他本人提着朴刀站在崔 琰这个假曹操身边。待匈奴使者谒见完毕退出后，曹操 派人去询问使者对魏王的印象如何，匈奴使者说，魏王 很好，但他旁边提刀的卫士更有英雄之气。 问题：为什么不同的人穿上相同的服饰、扮演相同的角 色会产生不同的效果？为什么曹操即使假扮侍卫，也会 让人觉得气度不凡？
属性：深层次特征、因果关系和效标参考 原则
能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯 一标准。
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据 为依据。
第三章 领导素质理论
Leadership
3.2 领导素质模型—胜任特征模型
一般性的胜任特征模型 知识：职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、 计算机操作能力） 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成 为工作团队中的领导） 自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是 某一领域的权威） 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜 欢冒险） 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想 获得权利、喜欢追求名誉）
过了一段时间，伊达向他人提起此事时说：“当时我只 感到害怕，根本没有刺杀他的念头”而且他还说：“丰 尘真是个了不起的人物。也是最有威严和气质的人。”
其它2：多种观点
Leadership
“6P”特质论 领导远见（Purpose） 工作热情（Passion） 自我定位（Place） 优先顺序（Priority） 人才经营（People） 领导权力（Power）
“6C”标准 可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力
“7C”标准 沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力
第三章 领导素质理论
3.4.2 领导群体结构的优化
Leadership
优化的原则 （1）目标原则 （2）互补原则 （3）精干原则 （4）开放原则 （5）绩效原则
优化的途径 （1）采取组织措施适当调整，以重新选拔或招聘群体 成员的方法，改变群体结构； （2）发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素 质状况，使结构不断优化。
10.善于激发别人的积极性
第三章 领导素质理论
11.善于利用谈心做工作
12.热情关心别人
13.能使别人积极而又乐观地工作 14.能实行集体领导 15.能自我克制 16.能自行作出决策 17.能客观地听取各方面的意见 18.对自己有正确估价，能以他人之 长补已之短 19.勤俭艰苦，具有灵活性 20.具有技术和管理方面的知识
Leadership
第三章 领导素质理论
3.2 领导素质模型—胜任特征模型
Leadership
产生：胜任素质的应用起源于21世纪50年代初 ，哈佛大 学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创 始人。
定义：第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
第三章 领导素质理论
案例：这些公司的领导要求
摩托罗拉领导力标准
眼力
与客户，消费者，合 作伙伴和员工一起创 造全新的解决方案， 产品和商业运营模式
魄力
从客户的角度制定严 格的制度，投资于创 新活动，奖励高绩效 创造者，裁减或替换 差的绩效创造者
正直的，受尊重的
4E加1E
第三章 领导素质理论
Leadership
魅力
激励客户，消费者， 合作者和员工，使其 支持利益分配，快速 的变革，多样化和道 德
执行力
在每一个年日年个季 中，根据对客户和消 费者的每一个承诺支 付产品
案例：这些公司的领导要求
Leadership
GE的4E Eneriy 活力
巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。