新形势下物流企业人力资源管理对策

新经济形势下物流企业人力资源管理对策

——以A公司为例

摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。

关键词：物流企业人力资源管理对策

一、选题的背景与意义：

近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A 公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。

二、新经济形势下A公司的战略转变

A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。

面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：

（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。

（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。

（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。

（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。

三、制约公司战略转变的人力资源因素

根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进

行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：（一）人才结构不合理

1.高级专业人才专业分布不均匀

货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。

2.复合型、综合管理型人才奇缺

目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。

（二）培训项目与新战略意图结合不紧密

员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。

（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性

A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。

（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节

目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。

四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策

为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力

资源战略规划与企业发展战略保持一致。

（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。

1.外部引进人才：通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。

2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。

（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用

搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。

（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系

着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。

此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选