第8章 综合生产计划

产品出产预计划调整后，负荷比较均衡。如果负荷不超 过生产能力，则不需采取措施，就能完成任务。 如果生产负荷大大超过生产能力，运用加班、加点或转 包的办法都不能解决问题，则需扩大生产能力。
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8.2.3 服务能力计划
服务能力计划对时间和空间的依赖性更 大。


在时间上，由于服务不能储存，必须提供及 时服务。今天酒店客满，不能利用昨天的空 房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用， 永远损失掉了。 在空间上，制造业的生产设施可以远离顾客， 服务能力必须在顾客周围，离服务对象越近 越好。
8.2.1 生产运作能力（续）
对于流程式生产，生产能力是一个 准确而清晰的概念； 对于加工装配式生产，生产能力则 是一个模糊的概念。
大量生产，品种单一，可用具体产品数 表示生产能力； 对于大批生产，品种数少，可用代表产 品数表示生产能力；
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8.2.1 生产运作能力（续）
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8.2.1 生产运作能力
生产运作能力是生产运作系统在一定时 期内可实现的最大产出量。 对制造业，生产能力是指在一定时期内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量； 对服务业，运作能力可以表现为一定时 期内被服务的顾客人数。
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8.2.3 服务能力计划（续）
可以按不同的评价服务系统的准则来确定服务 设施的能力计划。 这些准则包括平均顾客等待时间准则、等待时 间过长概率准则以及顾客等待成本和服务成本 之和最小准则等。 餐馆可考虑顾客平均等待时间不超过5分钟来 确定服务台的数量。 对于公共服务，用等待时间过长概率准则较好， 如救护车服务，90%以上的市区顾客在呼叫后 能够在5分钟内得到答复。
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8.2.2 生产能力计划（续）
工时定额
A产品生产 加工中心 工时定额 B产品生产 加工中心 工时定额
16
19 25 41 52
2.1
6.8 4.1 7.2 3.9
10
18 19 35 52
2.8
1.3 3.6 2.1 1.7
预产品生产计划
月 份 产 品 A
1
400
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4
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期
长(≥ 5年)
中(一年)
短(月、旬、周)
计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性
粗(年)
企业、公司 高度综合 高
中(月、季)
工厂 综合 中
细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
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8.2.2 生产能力计划（续）
表8-10 第52号生产中心的负荷
月份 A产品 B产品 总 计 1 1,560 0 1,560 2 819 510 1,329 3 975 510 1,485 4 1,131 340 1,471 5 780 595 1,290 6 585 1,260 1,180
2012 滚动期
2013
2014
2015
2016
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8.1.3制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：

计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。 提高了计划的连续性。
但计划编制的工作量较大。
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8.2 能力计划
8.2.1 生产运作能力 8.2.2 生产能力计划 8.2.3 服务能力计划
比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和台时数。 单产品，可用具体产品数比：设备年有效工作小时数（T） /台时定额（t）；T=年工作日*日工作时*（1-停修率） 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可 能超过能力。
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8.2.3 服务能力计划（续）
由于服务的随机性，服务能力必须大于服务需 求，能力的闲置不可避免。 随着服务能力的扩充，顾客的等待成本降低， 公司的服务成本增高。 对于关系人民的生命财产的重大问题的服务， 如救护车和消防车，服务能力相对需求应该有 较大富裕。救护车繁忙的时间一般不超过30%， 即70%的时间处于待命状态。
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8.1.1 企业计划的层次
战 略 层 战 术 层 作 业 层 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润
作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排
表8-7 第52号加工中心的负荷 月份 A产品 1 1,560 2 780 3 975 4 1,365 5 780 6 390
B产品
总 计
0
1,560
510
1,290
595
1,570
340
1,705
510
1,209
510
900
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8.2.2 生产能力计划（续）
表8-8 调整后的产品生产计划
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产 量

A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
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8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
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8.3 处理非均匀需求的策略
8.3.1 影响需求的方法 8.3.2 调节产能的方法
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8.3.1 影响需求的方法
（1) 通过调节价格转移需求

平时上班时间电话费率高，节假日、周末和夜间电 话费率低；白天乘飞机票价高，晚间飞行票价低； 影剧院平时票价低，周末票价高；晚上打保龄球费 率高，上午打保龄球费率低；晚上12点以后过桥不 收过桥费等。
2
200
3
250
4
350
5
200
6
100
B
300
350
200
300
300
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8.2.2 生产能力计划（续）
(1) 计算19号和52号加工中心的工作负荷； (2) 调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条 件：1月结束前至少完成400台 A产品，5月结束前再完成 750台 A产品并完成1100台 B产品。 解：(1月份生产400台A产品)×(每台A产品需19号加工中心 加工6.8小时)=2720小时； (2月份生产200台A产品)×(每台A产品需19号加工中心加工 6.8小时)=1360小时； (2月份生产300台B产品)×(每台B产品需19号加工中心加工 3.6小时)=1080小时； 按同样的方法计算19号加工中心1-6月生产负荷，将各月19 号加工中心加工A、B两种产品的负荷相加，如表8-6所示。
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
MRP、批量算法
各种作业排序方法
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8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动 式计划方法
确定
目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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8.1.3 制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法 （续）
执行计划 2011 2012 预计计划 2013 2014 2015
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8.2.2 生产能力计划（续）
表8-6 19号加工中心的负荷
1 2,720 0 2,720 2 1,360 1,080 2,440 3 1,700 1,260 2,960 4 2,380 720 3,100 5 1,360 1,080 2,440 6 680 1,080 1,760 月份 A产品 B产品 总 计
执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存 生产处(科) 一月～一季 旬、周、日 车间及有关部门
1 400 2 210 300 3 250 300 4 290 200 5 200 300 6 150 350 月份 A产品 B产品
表8-9 第19号生产中心的负荷
月份 A产品 B产品 总 计 1 2,720 0 2,720 2 1,428 1,080 2,508 3 1,700 1,080 2,780 4 1,972 720 2,692 5 1,360 1,080 2,440 6 1,020 1,260 2,280 22
生产与运作管理
Production & Operations Management
华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma
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第8章 综合计划 Aggregate Planning
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8.2.3 服务能力计划（续）
对服务设施能力的需求可以按照雷托尔法则计算：



ຫໍສະໝຸດ Baidu
系统中平均顾客数（L） = 顾客平均到达率（λ）x 系统中顾客 平均等待时间（W） 例：某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长，计划新 开设一个学生餐厅。据统计，潜在的需求高峰是每小时500人， 每名学生就餐时间平均30分钟，每个餐桌可供4人使用，一个 餐桌连同坐椅占地2.64平米。过道面积约为餐桌总面积的1/3。 计算所需餐桌的数量和餐厅面积。 解：计算所需餐桌数：L=λW=500 x (30/60) = 250,， 250/4=62.5，取63个餐桌。 计算所需餐厅面积：63 x 2.64 = 166.32平米，166.32 x (1+1/3) = 221.76平米。
代表产品和假定产品的计算
产品 计划年产 台时定额 折换成代 折换成假 量 表产品C 定产品的 的产量 产量 50 100 125 25
300
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A B C D
合计
20 30 40 80
25 75 125 50
275
27 82 136 55
300
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8.2.1 生产运作能力（续）
8.1 概述 8.2 能力计划 8.3 处理非均匀需求的策略 8.4 生产大纲的制定 8.5 产品生产计划的编制 8.6 收入管理
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8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方 法
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管理层次
特点
企业高层领导
涉及资源获取
中层部门领导
资源利用
低层，车间领导
日常活动处理
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8.1.2 生产计划的层次
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 编制计划的基 础数据 计划编制部门 计划期 计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方 法举例 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科) 一年 季(细到月) 全厂
对于多品种、中小批量生产，则只能以 假定产品(Pseudo-product)的产量来表示 生产能力。 代表产品是结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
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8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
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8.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：

tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
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8.2.2 生产能力计划
对制造业，编制生产能力计划首先要进 行需求预测，然后按照预测的产品出产 数量计算需投入的设备和劳动力数量， 最后合理配置可以获得的设备和劳动力。 例 某企业生产A、B两种产品，其工时定 额如表8-4所示。根据需求预测，得出6 个月的产品出产预计划如下表所示。