【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件

目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法
7
23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8
26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
9
29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238
单位有重要影响
9-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务 9
单位有主要影响
10 11 -
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些 10
影响
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/ 11
主要影响
12 - 受其他组织强烈影响的组 - 主要影响或担任组 -
-
-
12
织首脑
织副首脑
13 -受其他组织部分影响的组织-
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
• 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。
• 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
方法
是否量 评估的对象 比较的方法 化
优点
缺点
岗位排序法 否 岗位分类法 否 因素比较法 是
规模 级别 影响
请看企业规模表
1
5 555555 5 5 5 5 5 55555 55 5
2
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员 又包括高层管理人员（A
wenku.baidu.com
或 B 级职位）
1
0
0
0
2
1 – 10
20
25
3
11 – 30
30
35
4
31– 80
40
45
5
81 – 150
50
55
6
151 -500
10
32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260
11
35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301
机构规模
机构领导
(A级职位)
功能组别
(B级职位)
功能组别 业务组别
(B级职位)
工作范围
(C级职位)
(D级或以下职位)
程度
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影 响
（B-级职位）
对职能部门/业务 单位有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
专家影响
程度
1-
-
-
- 极小的可以忽略的影-
12
38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
6
20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
对岗位整体 进行评价
对岗位整体 进行评估
对岗位要素 进行评估
是在岗位与岗 位之间进行比 较
是将岗位与特 定的级别标准 进行比较
在岗位与岗位 之间进行比较
简单、操作 容易
灵活性高、 可以用于大 型组织
可以较准确 确定相对价 值
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
确定职位等级 量化评估指标
对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估
468
总分:1193
190
180
130 105
90
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性
复杂性
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
60
65
7
501– 2000
70
75
8
2001—5000
80
85
9
5001
90
95
0
0
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度
级别 公司外
7
6
公司内
5 4
3
X
X
2
XXXX
2 在工作范围内,更新工具,技巧和方法
1 不需要改良
解决问题评分标准
程
程度
创造性 不需要创造和发展
1
事事有规范
度
1
2
3
4
5
6
7
操作性/行政性
问题界定清晰 界定问题
通常需要界定 必须要界定问
必须要界定问题
问题
题
必须要界定问题
必须要界定问题
日常性质
有限难度
有些困难
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或 25 具备国际市场自身领域的良好知识
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘 40 运作的充足知识
沟通
技巧
1
频率
每天
Daily
3
时常
Frequent 2
偶尔
Occasional
1
范围
External 外部 2 Internal 内部 1 External 外部 2 Internal 内部 1 External 外部 2 Internal 内部 1
L-2
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2 L-3
L-2
L-3 L-1
L-2 L-2
职位价值评估辨析
是
职位价值评估
相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度
不是
绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction
8%
责任范围
Area of
Responsibility
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
13%
监督管理
Supervision
9%
在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估
企业规模表（中国）
单位：十万元人民币
机构规模的对照表
对企业的影响
因素 对企业的影响
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化
要素计点法 是
对岗位要素 进行评估
将岗位与特定 的级别标准进 行比较
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
工作量大、费时费 力
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
职位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
15
48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
沟通能力
沟通频率
组织框架
沟通需要基本礼仪和交换信息
沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈 ，销售和采购决定等。
对整个组织极重要的谈判和决定
偶尔
一月几 次
有规律 经常 但非每
天
持续 每天
内部
沟通主要在组织 内进行
外部
客户、消费者、 当局
（注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通）
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位 的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在 图中得到体现
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2
L-2 L-2
L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进
行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关 联
L
L-1 L-2
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
因素二：管理
明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也 计算在内
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
1
响
2-
-
-
- 小（边缘/边界）影 -
2
响
3-
-
-
- 有限影响
-
3
4-
-
-
-一些影响
- 某一领域有一些影响 4
5-
-
-
- 重要影响
-某一领域有重要影响
5
6-
-
- 有限影响
- 主要影响
-某一领域有主要影响
6
7-
-
- 一些影响
-
- 对某一职能部门/业务 7
单位有一些影响
8-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务 8
学历
机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育
经验
相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识
和技巧程度
! 不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需
级别
7 科学和技术上的新发明 6 市场上的新发明
5 源至外来的帮助,创造新的技巧和方法
4 源至内部的帮助,创造新的技巧和方法 3 在功能组别内, 改良工具,技巧和方法
-
-
-
13
首脑
14 - 组织首脑
-
-
-
-
14
15 - 组织首脑及董事会主席 -
-
-
-
15
有限 一些
重要 主要
影响力的定义
主要是协调性质
通常为对非直接业绩 的达成有易于辨别的 贡献
较显著，常具有一线 或主导性质
对完成主要业绩起到 重要/显著作用
对组织的贡献 小于10% 10 - 20%
20 - 30% 大于 30%