可口可乐公司的供应链管理策略

可口可乐公司的供应链管理策略

经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可了解其发展奥秘。

特许合同方式的管理供应链策略

直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。

在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。

有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力地提供出色的服务。

美国封气公司是一家生产包装材料的公司，他们深知需要包装材料的公司不但需要优质产品而且需要更快的供应，因此封气公司不仅在改善材料质量上下功夫，而且斥巨资建设配送系统以提高材料的供应速度。同时为了了解顾客目标，公司的业务代表经常深入客户生产第一线并主动参与他们的工作，这样不仅加强了公司与顾客的联系，而且使公司了解了顾客的需求与目标，为以后更好地为顾客服务打下了坚实的基础。

顾客的投诉——变投诉为销售如果商家的产品或服务达不到顾客的期望，顾客就会产生抱怨情绪，感到不满。顾客的期望是对产品或服务的一种心理预设，如果商家能够知道顾客的这种预设标准，那是商家改进产品或服务的一个绝好机会。因为商家可以将这两种标准进行比较以发现问题所在，从而改善自己的产品或服务质量，甚至会发现蕴藏在投诉背后的商机。

海尔生产出的能洗土豆的洗衣机就是抓住了投诉背后的商机、变顾客投诉为销售的一个很成功的例子。在盛产土豆、白薯的四川农村地区，有些农民为图省事，用买来的海尔牌洗衣机洗土豆、白薯，结果，大量泥沙堵塞了洗衣机的下水管道，并导致洗衣机出现故障。于是农民向海尔投诉质量问题。海尔派人调查后发现是农民使用不当，而非洗衣机本身的质

量问题。可海尔并没到此为止，而是凭借敏锐的洞察力，从顾客投诉背后发现了一个重大商机，原来洗衣机也可用来洗土豆、白薯。于是海尔迅速派人进行技术攻关，加大了洗衣机的出水口，并进行了相关的技术改造，研制出针对农村市场的既可洗衣物又可洗土豆、白薯的洗衣机，受到农民欢迎。

另外，欢迎顾客投诉还有一个好处就是可以提高顾客对该产品或服务的“回头率”。有调查表明，如果解决了顾客投诉的小额损失问题，70％的投诉者会继续忠实于该品牌；如果解决了数额损失较大的投诉时，54％的投诉者仍将继续忠实于该品牌。可见，只要积极有效地解决好顾客投诉问题，就能提高顾客再次购买该产品或服务的可能性。