上汽通用五菱内部控制分析
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策随着汽车产业的快速发展，汽车配件制造企业也迎来了快速增长的机遇与挑战。
在面对竞争激烈的市场环境下，企业内部控制的有效性和完善性显得尤为重要。
本文将从财务控制、采购管理、生产管理、销售管理四个方面，分析汽车配件制造企业内部控制存在的问题，并提出相应的对策。
财务控制方面存在的问题主要包括资金管理不规范、会计核算不准确和内部审计不到位等。
资金管理不规范可能导致企业资金浪费、不正当占用、资金缺口和风险不可控。
企业应建立严格的资金管理制度，包括资金预算、资金计划、资金流动性管理和资金使用的监督等。
加强资金监控和风险控制，及时发现和解决资金风险。
会计核算不准确可能导致企业财务数据的失真，进而影响决策和经营管理。
企业应加强对会计核算的监督和检查，确保会计核算的准确性和真实性。
建立与会计核算相关的内部流程规范和工作纪律，加强会计人员的培训和技能提升。
内部审计不到位可能导致企业内部问题无法及时发现和解决，从而增加了企业的经营风险。
企业应加强内部审计部门的建设和设立，制定内部审计制度和管理规范，加强对企业内部各个环节的审核和监督，及时发现问题，加以解决。
采购管理方面存在的问题主要包括采购流程不规范、供应商管理不合理和采购风险控制不足等。
采购流程不规范可能导致采购程序的混乱和效率低下，增加了采购成本。
企业应建立健全的采购管理制度和流程，明确各个环节的责任和权限，加强对采购过程的控制和管理。
供应商管理不合理可能导致采购的质量和供货能力存在较大的不确定性，从而影响生产计划的顺利进行。
企业应建立供应商管理制度，对供应商进行评估和分类，确保供应商的质量稳定和供货能力。
采购风险控制不足可能导致企业采购的外部环境变化无法及时回应，从而增加了企业的经营风险。
企业应建立采购风险评估和管理制度，加强对采购市场和供应商的监测和研究，及时调整采购策略和战略，降低采购风险。
生产管理方面存在的问题主要包括生产过程控制不严、生产计划调度不合理和生产设备维护不及时等。
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策1. 引言1.1 背景介绍企业内部控制存在的问题可能会给企业带来严重的经济损失和声誉风险。
信息系统安全隐患可能导致企业数据泄露或被攻击，人员管理不规范可能导致内部欺诈和腐败现象，资产管理不到位可能导致资产流失和浪费，成本控制不到位可能导致企业经营效益下降。
这些问题不仅会影响企业的发展，还会损害企业的声誉和形象。
加强企业内部控制是汽车配件制造企业管理的重要课题。
企业需要审视当前存在的问题，采取有效的对策，规范内部管理，提高企业运行效率和经济效益。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
1.2 问题重要性在汽车配件制造企业中，内部控制是确保企业正常运作、有效管理和防范经济风险的重要手段。
由于企业规模不断扩大、人员结构复杂、信息技术不断更新等因素的影响，内部控制存在着一系列问题需要解决。
问题的重要性在于，良好的内部控制机制可以有效降低企业经营风险，保障企业财务数据的准确性和可靠性，促进企业健康发展。
健全的内部控制制度也是企业进行规范经营、防范经济犯罪的基础。
如果内部控制存在漏洞或不完善，将给企业经营和管理带来严重的隐患，甚至可能导致企业经营危机或资金损失。
加强内部控制，解决存在的问题，对企业的长远发展和可持续经营具有重要意义。
针对汽车配件制造企业内部控制存在的问题，需要通过深入分析和有效对策的手段来加以解决，以提高企业内部控制的质量和效率，确保企业持续稳定发展。
2. 正文2.1 内部控制存在的问题分析内部控制存在的问题是制约企业稳健发展的重要因素之一。
在汽车配件制造企业中，由于行业特点和管理水平的差异，常常存在着一系列内部控制问题。
信息系统安全隐患是一个严重的问题。
由于企业信息系统的复杂性和敏感性较高，存在着数据泄露、网络攻击等风险，导致企业核心信息受到威胁。
针对这一问题，企业应加强网络安全意识教育，建立完善的信息安全管理制度。
人员管理不规范也是一个较为常见的问题。
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策汽车配件制造企业内部控制是企业发展过程中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营风险管理、合规性、信息披露等各个方面。
在实际操作中，仍然存在一些问题，本文将对汽车配件制造企业内部控制存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 财务管理问题在汽车配件制造企业中，财务管理是关乎公司资金状况和经营成果的重要环节。
一些企业在财务管理方面存在以下问题：（1）虚假财务信息：企业为了追求高利润，可能存在虚增收入、隐瞒负债、错报成本等行为，使得企业财务信息失去了及时、准确、真实的特点。
（2）内部控制不严格：企业的财务制度和流程不规范，财务人员的责任意识薄弱，审计制度不完善等，导致财务管理上存在风险。
（3）缺乏风险管理：企业在面对金融风险、市场风险等时，缺乏风险管理的方法和手段，容易造成重大损失。
2. 生产管理问题生产管理是汽车配件制造企业的核心业务，但是在实际操作中，一些企业存在以下问题：（1）生产计划不合理：企业在制定生产计划时，缺乏准确的市场需求预测和生产能力评估，导致生产计划不合理，造成生产过剩或者缺货等问题。
（2）质量管理不规范：企业在质量管理方面存在盲目追求产量、忽视产品质量的情况，导致产品质量不稳定，影响企业声誉和市场竞争力。
（3）原材料采购不规范：企业在采购原材料时，缺乏有效的供应商评估和管理，容易购买到质量不合格的原材料，导致生产故障和产品质量问题。
3. 风险控制问题随着汽车配件制造企业的规模不断扩大，其面临的商业风险也逐渐增加。
在风险控制方面，一些企业存在以下问题：（1）缺乏风险意识：企业未及时识别、评估和管理可能存在的商业风险，导致无法有效应对风险。
（2）内部控制不完善：企业的内部控制制度和措施不完善，缺乏有效的风险防范和控制措施，容易导致各种风险的发生。
（3）信息系统安全问题：企业在信息系统的建设和管理方面存在漏洞，容易受到网络攻击，导致信息泄露和经济损失。
从_上海通用_看采购与付款内部控制
２８２《商场现代化》２００６年４月（上旬刊）总第４６３期为了加强对单位采购与付款的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》等法律法规，２００２年财政部制定了《内部会计控制规范——采购与付款》。
如何有效的执行该规范，防范采购与付款过程中的差错和舞弊的发生，是每一个单位要考虑的，上海通用汽车有限公司（以下简称上海通用）在该方面取得了成功的经验。
上海通用成立于１９９７年６月１２日，是一家中美合资企业，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资５０％组建而成。
上海通用每年都有上百亿的采购支出，成立７年多来，采购支出已达上千亿，但至今未发生一起经济违法案件，其采购与付款内部控制取得巨大成效。
我们通过分析其取得巨大成效的原因有以下几个。
一、 建立了科学合理的分权制衡结构“绝对的权力导致绝对的腐败”，纵观企业控制失败的案例，出现问题的根源往往是权力过度集中，往往是一人“说了算”，对这个说了算的“一个人”，缺乏相应的制约机制。
鉴于此，上海通用建立了“科学分权、有限授权、权随岗定”的权利运作结构，把“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”，并把权力的行使与岗位职责联系在一起。
这样做使公司内没有特殊的人员，也没有特殊的权力，在采购环节没有一个人“说了算”，使想行贿的人找不到“关键人”。
二、建立了全面完善的采购与付款的内部控制，并得到有效执行上海通用制定了包括《ＳＧＭ采购部门员工对外业务活动行为规定》、《礼品、礼金上交处理规定》等１１５项规章、制度，建立了３０多项采购程序和１０多项与采购有关的管理制度，形成了完善的内部控制制度。
这些内部控制的设计，涵盖了从采购预算、项目申请、招投标、合同审批到货物验收、付款、索赔的整个采购全过程。
在整个采购过程中，不管什么部门，什么人都要对号入座，严格按照设定的内部控制的要求执行，保证了执行的有效性。
制造企业内部控制管理问题分析
制造企业内部控制管理问题分析在制造企业的经营过程中，内部控制管理是确保企业运作顺利和避免风险的重要环节。
许多制造企业存在着内部控制管理方面的问题，这些问题可能导致资源浪费、生产延误、质量问题等一系列不良后果。
以下是一些常见的制造企业内部控制管理问题的分析。
1. 生产计划和执行的不协调：许多制造企业在制定生产计划时缺乏充足的考虑和评估，导致生产计划和实际执行之间存在差异。
这可能导致生产资源浪费、生产进度延误和效率低下等问题。
2. 原材料和库存管理不当：制造企业需要经常购买和使用原材料，如果原材料采购和库存管理不当，可能导致原材料过剩或不足的问题。
过剩的原材料会占用企业的资金并增加仓储成本，而原材料不足则会导致生产延误。
3. 工艺流程和生产线布局问题：制造企业的工艺流程和生产线布局直接关系到生产效率和产品质量。
如果工艺流程不合理或生产线布局不科学，可能导致生产效率低下、物料运输不畅和质量问题等。
4. 生产环节的质量控制问题：制造企业的产品质量是其核心竞争力，然而许多企业存在生产环节的质量控制问题。
工人技术水平不高、设备故障频发等，可能导致产品质量不稳定或低下。
5. 内部信息系统的薄弱环节：制造企业通常依赖内部信息系统进行生产管理和决策，然而一些企业存在着内部信息系统的薄弱环节。
信息采集不准确、信息处理不及时等，可能导致企业对生产情况和市场需求的了解不足，从而影响决策和生产计划的制定。
解决以上问题的关键是加强内部控制管理。
制造企业可以采取以下措施改善内部控制管理：1. 建立科学合理的生产计划和执行机制，充分考虑市场需求和生产能力，确保生产计划与实际执行协调一致。
2. 加强原材料和库存管理，合理预测和安排原材料的采购，优化库存管理流程，避免原材料过剩或不足的情况。
3. 改进工艺流程和生产线布局，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
4. 加强对生产环节的质量控制，提高工人技术水平，加强设备维护和保养，确保生产过程中的质量稳定和一致性。
上汽集团：2019年度内部控制评价报告
一般缺陷
导致注册会计师对上汽集团出具带非提示性说明段的无保留意见审计报告；导致注 册会计师对附属公司出具保留意见或带非提示性说明段的无保留意见审计报告。
3. 非财务报告内部控制缺陷认定标准
公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
指标名称
重大缺陷定量标准
重要缺陷定量标准
资产损失
导致的资产损失大于等于 导致的资产损失大于等于
一. 重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内 部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织 领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存 在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法 律责任。
3. 是否发现非财务报告内部控制重大缺陷 □是 √否 根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务
报告内部控制重大缺陷。
4. 自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间影响内部控制有效性评价结论的因素 □适用 √不适用
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论 的因素。 5. 内部控制审计意见是否与公司对财务报告内部控制有效性的评价结论一致
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提 高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供 合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低， 根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
汽车4s店内部控制存在的问题及对策分析
总结词
要点二
详细描述
加强内部控制的监督与评价，及时发现问题并改进。
汽车4S店应建立健全内部控制的监督与评价机制。通过定 期开展内部控制自我评价和外部审计等方式，及时发现内 部控制存在的问题和不足之处。同时，应加强对内部控制 缺陷的整改和跟踪评价，确保内部控制体系的有效性和不 断完善。
05
案例分析：某汽车4S店内部控 制改进实践
内部控制存在的问题分析
组织结构不合理
管理层级过多，导致决策效率低下；部门间 沟通不畅，影响协同工作。
财务控制不严格
预算管理不到位，费用支出随意；应收账款 管理不善，存在坏账风险。
业务流程不规范
销售和维修环节缺乏标准化操作流程，导致 服务质量不稳定。
风险管理意识薄弱
缺乏完善的风险评估与应对机制，对市场变 化和突发事件应对能力不足。
原则
内部控制的原则包括全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
02
汽车4S店内部控制存在的问题
组织结构与职责分配问题
总结词
组织结构不合理、职责不明确
详细描述
汽车4S店的组织结构复杂，部门和岗位设置不够合理，导致职责重叠或缺失，影响工作效率和决策效 果。
风险管理问题
总结词
风险意识薄弱、缺乏预警机制
03
汽车4S店内部控制问题的原因 分析
管理层重视不足
总结词
管理层对内部控制的重视程度不足，可能导 致内部控制体系不健全，执行力度不够。
详细描述
汽车4S店的管理层往往更注重销售和维修业 务的发展，而忽视了内部控制的重要性。这 可能导致内部控制体系不完善，缺乏有效的
风险防范措施，增加了企业的经营风险。
制度建设不完善
制造企业内部控制管理问题分析
制造企业内部控制管理问题分析随着经济的不断发展和竞争的日益激烈，制造企业内部控制管理问题变得尤为重要。
在这个环境下，企业需要通过健全的内部控制管理体系，来保障企业的经营活动正常、有序进行。
实际情况表明，制造企业内部控制管理所面临的问题并不少，这些问题对企业的经营活动产生了严重的影响。
本文将针对制造企业内部控制管理问题进行分析，探讨其原因和解决方法。
一、问题现状在制造企业内部控制管理中，存在着一系列问题，主要表现在以下几个方面：1. 内部控制制度不健全。
一些制造企业的内部控制制度过于宽松，规章制度不严格，导致管理混乱，容易出现经济问题和管理漏洞。
2. 内部控制管理措施薄弱。
企业在内部控制管理方面缺乏有效的手段和措施，难以及时发现和解决问题，导致问题越积越多，最终影响企业的正常经营。
3. 人为因素影响较大。
一些员工存在违规操作、私自调拨资金、侵吞企业财产等行为，严重破坏了企业的内部控制管理体系。
4. 技术手段落后。
部分企业对内部控制管理的技术手段和系统软件更新不及时，导致信息交流不畅、数据处理不及时，增加了企业内部控制管理的难度。
5. 内部控制管理监督缺位。
企业内部缺乏严格的监督机制，导致一些管理漏洞长期存在，而无法被及时发现和解决。
二、问题原因分析1. 对内部控制管理意识不强。
一些企业在内部控制管理方面意识不够，管理者对内部控制管理的重要性和必要性认识不足，缺乏有效的管理手段和措施。
2. 机制设计不合理。
一些企业内部控制管理机制设计过于宽松，制度不完善，监督机制不严格，管理漏洞难以得到及时发现和解决。
3. 人员素质不高。
企业内部存在一些员工素质不高，对内部控制管理制度不够重视，容易出现违规操作和管理混乱。
三、问题解决方法3. 提高人员素质。
企业应加强对员工的培训和教育，提高员工的素质和工作能力，增强他们对内部控制管理制度的遵守和执行能力。
5. 健全监督机制。
企业应建立健全的监督机制，加强对企业内部控制管理的监督和检查，对管理漏洞进行及时发现和解决，保障企业内部控制管理的有效性。
企业内部控制自我评估研究基于上汽集团借助IT系统平台的CSA实践
企业内部控制自我评估研究基于上汽集团借助IT系统平台的CSA实践一、本文概述随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业内部控制自我评估（CSA）已成为企业提升内部管理水平、加强风险管理、提高经营效率的重要手段。
本文将以上汽集团为例，深入探讨借助IT 系统平台的CSA实践。
通过对上汽集团CSA实践的深入研究，旨在为企业提供一套科学、有效的内部控制自我评估方法，帮助企业在激烈的市场竞争中保持稳健发展。
本文将首先介绍内部控制自我评估的基本概念、目的和意义，阐述其在企业管理中的重要地位。
随后，结合上汽集团的实际情况，详细分析其在内部控制自我评估方面的探索与实践，包括评估流程、评估方法、评估结果应用等方面。
在此基础上，本文将总结上汽集团借助IT系统平台开展CSA实践的经验教训，提炼出可借鉴的成功要素和关键措施。
结合当前企业内部控制自我评估的发展趋势，探讨如何进一步完善和优化企业的内部控制自我评估体系，为企业的可持续发展提供有力保障。
通过对上汽集团借助IT系统平台的CSA实践的深入研究，本文旨在为企业内部控制自我评估的理论研究和实践应用提供有益参考，推动企业在内部控制建设方面取得新的突破和发展。
二、理论基础与文献综述在内部控制的理论构建与实践发展过程中，自我评估作为一种重要的管理工具，越来越受到理论界与实务界的关注。
自我评估（Self-Assessment，简称SA）起源于西方国家，其核心理念在于通过组织内部成员的自我反思与评估，发现内部控制的薄弱环节，进而提升内部控制的有效性。
随着信息技术的飞速发展，内部控制自我评估与信息技术的结合已成为内部控制体系建设的新趋势。
对于内部控制自我评估的研究，早期主要集中于其定义、原则与步骤等基本理论框架的构建。
随着研究的深入，学者们开始关注内部控制自我评估在特定行业或企业中的应用及其效果。
特别是近年来，随着信息技术的广泛应用，内部控制自我评估与IT系统平台的结合成为研究的热点。
上汽集团内部控制问题探析
上汽集团内部控制问题探析3上汽集团内部控制存在的问题及原因分析上汽集团及其内部控制情形的介绍上汽集团简介提及中国制造的汽车，人们第一想到的估量就是红旗牌轿车，这是“共和国长子”一汽集团的成名之作，但红旗轿车的产量很少，老是“居于庙堂之高”，对于普通个人消费者来讲比较遥远，对中国汽车市场的影响也很小；另一个“国民记忆”就非桑塔纳莫属了，该车销量庞大，影响了改革开放后的整整一代人，至今仍然在人们尤其是老司机脑海中留下了深刻印象，桑塔纳就是上海汽车昔时与德国公共合伙企业的拳头产品，上海汽车就凭借与德国公共汽车的合作一跃成为了国内A股市场最大的汽车上市公司，中国大陆也正因为桑塔纳的引入而正式进入了汽车时期。
上海汽车即上海汽车集团股分有限公司的前身，通过了1997年的资产重组，成了集团公司，简称“上汽集团”，并于昔时11月7日经中国证监会批准，在上海证券交易所上市，其A股的股票代码为600104。
2014年度，上汽集团资产总额达41,487,100万元人民币，即亿元人民币，该年度上汽集团一共卖出了万辆汽车，比2013年的销售数量多了超过百分之十，逾额完成了昔时预估的销售五百五十万辆汽车的目标，牢牢占据着国内汽车行业老大的地位。
上汽集团除进行整车制造之外，业务还涉及汽车零部件开发、汽车金融、物流和二手车生意。
上汽集团下辖的主要汽车生产企业包括乘用车公司、商用车公司、上海公共、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯等，其中最出名的就是上海公共（还包括斯柯达）、上海通用和上汽通用五菱，上汽集团的大部分销量和利润都来自于这几个合伙企业。
上汽集团旗下也拥有一些在国内家喻户晓的品牌，例如上海公共和上海通用和五菱，这些品牌给上汽集团带来了“滚滚盈利”，但也应当看到，这些都是合伙品牌，除柳州五菱之外，其他都来自于国外，并非是上汽集团自身创建的品牌，目前上汽集团自己的品牌有宝骏商用车和名爵（MG）和荣威乘用车，其中名爵和荣威都购买自英国。
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策随着汽车产业的快速发展，汽车配件制造企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
随着企业规模的扩大和市场的竞争加剧，企业内部控制问题愈发凸显。
内部控制是企业管理的基础，其存在问题会直接影响企业的经营和发展。
本文将就汽车配件制造企业内部控制存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 管理层对内部控制的重视不足在一些汽车配件制造企业中，管理层对内部控制的重视不足，对内部控制的重要性缺乏清晰的认识。
这导致内部控制制度不健全，相关制度和规定得不到有效执行。
2. 内部控制制度不完善一些汽车配件制造企业的内部控制制度存在不完善的情况，相关部门之间工作职责不清晰，导致工作重复或者遗漏，进而影响公司的运营效率和经济效益。
3. 信息系统安全风险随着信息化程度的提高，企业的信息系统安全风险日益增大。
一些汽车配件制造企业的信息管理制度不完善，对员工对信息系统的使用和管理也缺乏相应的规范和制约。
4. 财务管理风险财务管理风险是汽车配件制造企业内部控制的另一个重要问题。
一些企业存在虚假财务报告、财务数据不真实等问题，导致企业的经济损失和信誉受损。
二、对策建议1. 提高管理层对内部控制的重视管理层应当提高对内部控制的重视，树立内部控制意识，明确企业内部控制的重要性，将内部控制纳入企业战略决策的核心内容，加强对内部控制的领导和管理。
2. 健全内部控制制度企业应当完善内部控制制度，明确部门间的工作职责和协作机制，建立健全的内部控制流程，加强内部审计监督和自查自纠机制，确保内部控制制度的有效执行。
3. 加强信息系统安全管理企业应当加强对信息系统安全管理的重视，建立健全的信息管理制度，加强对信息系统的日常监督和运行维护，加强对员工信息系统使用的监控和管理，提高信息系统的安全性和稳定性。
4. 健全财务管理制度企业应当建立健全的财务管理制度，加强财务风险管理，采取有效措施防范财务管理风险，做到财务数据真实可靠，保障财务管理的合规性和透明度。
制造企业内部控制管理问题分析
制造企业内部控制管理问题分析随着市场竞争日益激烈和国际贸易的不断发展，制造企业在管理中面临着诸多挑战。
内部控制管理是制造企业管理中的重要环节，其质量直接影响企业的经营效果和经济效益。
在实际的管理过程中，制造企业内部控制管理往往存在着诸多问题，这些问题的存在不仅影响企业的经营业绩，还可能给企业带来法律、财务等方面的风险。
对制造企业内部控制管理问题进行深入分析并采取有效措施加以解决显得尤为重要。
一、内部控制管理问题存在的原因分析1.管理制度不完善许多制造企业在制定内部控制管理制度时存在着不完善的现象。
这主要表现在管理制度缺乏系统性和完整性，一些关键环节没有明确的规定，导致内部控制管理体系的不健全。
由于管理层对内部控制的重视程度不够，也导致了相关制度的不完善。
2.人员素质不高在制造企业内部控制管理中，人是最重要的一环。
如果企业内部人员的素质不高、能力不强，就会影响到内部控制管理的质量。
一些制造企业在招聘和培训方面没有形成完善的机制，导致员工的管理水平和专业素质不够，无法有效地执行内部控制管理制度。
3.技术设备水平落后在现代制造业中，技术设备的先进性和完善性直接影响着生产过程中的内部控制管理。
如果制造企业的技术设备水平落后，就会给内部控制管理带来生产效率低下、质量问题频发等影响。
4.监督制度不完善一些制造企业在内部控制管理中，缺乏有效的监督制度。
管理层对员工的行为和业绩没有足够的监督力度，导致一些违规行为和失职现象难以得到制止和纠正。
1.生产效率低下制造企业在内部控制管理问题存在的情况下，生产环节容易出现混乱和延误。
由于内部控制管理不到位，造成了生产过程的效率低下，同时也会导致产品的质量问题。
2.成本增加内部控制管理不够完善会导致生产成本的增加。
因为内部控制不到位，企业在生产过程中很容易出现材料浪费、人力浪费等现象，从而增加了企业的生产成本。
3.管理风险增大内部控制管理不完善会增加企业的管理风险。
一些重要的管理环节没有得到有效的控制和监督，导致了一些管理风险的隐藏和扩大。
上汽通用五菱内部控制分析
低成本、高价值——上汽通用五菱内部控制分析2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。
合资几年来，公司的规模不断扩大，产销量持续增长，已经发展成为一家国际化和现代化的微、小型汽车制造企业。
2009年，在国家“汽车下乡”等利好政策的推动下，上汽通用五菱销量达到106万辆，同比增长超过65%，市场占有率约为45%，不仅连续四年蝉联行业销量冠军，更是成为国内第一家年产销超100万辆的单一车企。
其中经典微客五菱之光和大微客五菱荣光的同比增幅均超过40%，高性能微轿乐驰同比增长47.1%。
平均每5秒钟卖一辆车。
2009年，作为国内微车老大的上汽通用五菱创造了年销量达106万辆，同比增长66.68%的奇迹，并成为国内第一家年产销超过100万辆的单一车企，并连续4年蝉联国内微车销量冠军，市场占有率从11%提升到了47%。
今年一季度，上汽通用五菱的销量突破36万辆，同比增长46%，“井喷”行情依旧。
上汽通用五菱先后改进了悬挂，加强了底盘，更换了更先进的发动机，但仍然保持了“低成本，高价值”的核心。
“你必须要真正明白什么是客户真正愿意买的，而不要把他们不想要的放进车里”上汽通用五菱副总经理钱惠康说。
低成本高价值已经镌刻于上汽通用五菱的企业使命之中，最根本的原因在于其成立八年来，已经在充分整合股东方以及国内外优势资源的同时，逐步形成了“以我为主，集成资源”的自主创新模式，尤其是“低成本，高价值”的理念已经做到了极致。
钱惠康说：“上汽通用五菱可以用在美国开发成本的25%来开发一台车。
”那上汽通用五菱如何真正做到了低成本高价值呢？市场定位上汽通用五菱充分做出了市场调查，并为其所倡导的低成本高价值，找到了适合的细分市场，及微车市场，乡村市场。
上汽集团的内部审计与内控评估体系
价 以及积 极跟 踪 落实 缺 陷整改 ，内控 缺陷率 正逐 步 下降 ， 最初 为 ２ ％，到 ２ １ 年 上半 年Hale Waihona Puke 降至 ２５ ％。 ４ ０ １ ．５
严 格 执 行 ，并 对 过去 至 少 半 年 的可 以纠正 的行 为进 行 纠
性 发表 意见 ，最后形 成评 价结果 供企 业整 改。
从去年外部聘请的德勤会计师事务所最后评价得出
结 果 来 看 ：“ 们 认 为 ，上 汽集 团母 公 司 及重 要 子 公 司 我
于 ２１ 年 １ 月 ３ ０１ ２ １日按照 《 企业内部控制基本规范 》和
上 汽集 团从 ２ ０ 内控手 册建 立 开始 ，即由审计 室 ０７年 组 织 开展 对 母体 企 业 （ 总部 加 分公 司 ）每半 年 一 次 的 内 控 自我评 估 ，在 评 估 的 组织 、方式 、作 用 等 方 面都 有 明
显成 效 的 同时 ，从 ２ １ 开始 探索 对 附属 子公 司 的内控 ０ ０年 评价 方法 ，并 开展 了实践 活动 ，也取 得 了一定 的成效 。
法律事务部 、信息系统部成立公司内部控制评价工作组 ，
分 别 对 汇众 汽 车 、上 汽通 用 五菱 和 上 汽大 众 销售 开 展企
业 内部控制体系评价工作 ，帮助企业加速内控建设步伐 。 我们将五部委的 １ 项具体指引拆分成若干个关键控制活 ８
动 ，并 从 中挑 选 近 １０个 最关 键 的控 制点 来 测评 ，工作 ５ 组 的具体 分 工 是 ：相关 业 务 部 门和 审计 室 各 派 出一 名 同
我国上市公司内部控制审计相关问题分析-以上海汽车集团为例
我国上市公司内部控制审计相关问题分析摘要：上市公司面临的危险较多，加强危险的治理是上市公司稳定进展的基础，内部控制审计对上市公司的内部控制的有效性的保障十分重要，只有对内部控制使用科学的内部控制审计方法、模式才能有效的降低内部控制的危险。
本文分析研究了内部控制审计的理论和对企业作用，从而发觉了上市公司中存在的问题，并找出了产生这些问题的因素。
最终结合实际情况，从内部控制审计出发提出了有效进行内部控制的方法。
关键词：内部控制审计；危险控制；独立性；审计机构目录一、引言 (2)二、内部控制审计理论及作用 (2)（一）内部控制审计的概念 (2)（二）内部控制审计在企业中的作用 (2)1、提高组织的价值 (3)2、弥补公司监事会监督的不足 (3)3、使公司各部门协调高效运行 (3)4、有助于公司在审计过程中的风险导向管理 (3)三、上海汽车集团股份有限公司内部控制审计存在的问题 (3)（一）上海汽车集团股份有限公司简介 (3)（二）内部控制审计机构设计不合理 (4)（三）内部控制审计的独立性较弱 (4)1. 内部控制审计机构的独立性弱 (4)2. 控制审计人员的独立性弱 (5)3. 内部控制审计的经济独立性弱 (5)（三）内部控制审计职能不全面 (5)四、内部控制审计问题产生的原因 (6)（一）内部控制审计工作的限制多 (6)（二）内部审计工作不够规范 (6)（三）内部控制审计人员的整体素质不高 (6)（四）公司领导对内部控制审计的认识不准确 (7)（五）相关法律法规不健全 (7)五、内部控制审计风险管理的方法 (7)（一）改善治理结构，增强内部控制审计独立性 (7)（二）加大内部控制审计方法探索力度 (8)（三）加强内控控制审计人员的执业素质 (8)（四）不断加强相关法制建设 (8)六.结语 (9)参考文献 (9)一、引言社会经济在近几年实现飞速进展，经济更加趋于全球一体化，上市企业的经营环境变得越来越激烈，公司经营面临越来越大的危险。
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策随着汽车产业的快速发展，汽车配件制造企业也呈现出蓬勃的发展态势。
随之而来的是企业内部控制方面存在的一系列问题。
对于汽车配件制造企业而言，建立健全的内部控制体系对于企业的可持续发展至关重要。
本文将就汽车配件制造企业内部控制存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议。
一、问题分析1.流程不清晰在汽车配件制造企业内部控制中，流程不清晰是一个普遍存在的问题。
由于生产流程复杂，涉及到多个环节，企业内部控制流程往往难以形成统一标准，容易产生混乱和错误。
2.信息不透明汽车配件制造企业存在着信息不透明的问题，内部部门之间信息共享不畅，导致沟通不畅，决策失误。
3.人为因素人为因素是影响控制的主要问题之一。
由于员工素质参差不齐，容易出现工作疏漏、违规操作等问题。
4.风险意识薄弱在汽车配件制造企业内部控制中，风险意识薄弱也是一个普遍存在的问题。
企业对于市场风险、财务风险等方面的预防措施不够完善，容易出现风险事件。
二、对策建议1.建立健全的内部控制制度汽车配件制造企业应该建立一套完善的内部控制制度，明确各项流程，确保每一个生产环节都有标准化的操作流程，规范员工行为。
2.加强信息共享汽车配件制造企业内部应该加强各部门之间的信息共享，建立快速、精准的信息传递机制，提高信息流畅度，减少错误和延误，提高工作效率。
3.加强员工培训企业应该加强对员工的培训，提高员工的责任意识和风险意识，规范员工的行为，减少人为因素对内部控制的影响。
4.加强风险管理企业应该加强风险管理，建立完善的风险管理机制，对市场、财务等方面的风险进行有效的识别、评估和控制，减少风险对企业的影响。
5.科技手段辅助控制汽车配件制造企业可以引入先进的科技手段，如信息管理系统、生产管理系统等，借助科技手段提高对企业内部控制的效率和精准度。
6.建立内部控制监督机制汽车配件制造企业应该建立内部控制监督机制，对企业内部控制进行全面监督和检查，发现问题及时纠正，不断完善内部控制体系。
中小型新能源汽车企业内部控制存在的问题及对策
中小型新能源汽车企业内部控制存在的问题及对策引言随着我国新能源汽车行业的发展，国家在该方面的优惠政策已经进行了一定的调整。
中小型新能源汽车企业想要做好对自身经济效益的维护，并为后续发展积蓄力量，应当做好对优惠政策变化的了解，借助内部控制水平的提升从自身角度实现对企业综合竞争力的保障。
为达成这一目标，中小型新能源汽车企业需要分析在现有条件下自身在内部控制方面存在的问题，从而实现对问题的针对性解决。
一、中小型新能源汽车企业加强内部控制的重要性(一)提升财务管理水平中小型新能源汽车企业通过内部控制工作的强化，可以对企业现行财务管理制度、工作模式进行优化，在公司内部构建一套更为完整的内部管理体系。
借助内部控制制度，确保在企业工作活动实际落实过程中，能够得到更加有力的制度支持，从而实现对工作活动规范性的保障，促进企业财务管理水平的提升，维护中小型新能源汽车企业当前相对稳定的经营、发展状态[1]。
(二)夯实审计工作实施基础虽然国家已经对新能源汽车行业的优惠政策进行了一定的调整，但仍有部分中小型新能源汽车企业存在过度依赖优惠政策的情况，在企业经营管理过程中呈现出不健康的发展态势。
通过加强内部控制，中小型新能源汽车企业能够更好地明确政策调整带来的变化，主动做好对内部工作活动的优化，从而为企业的审计工作实施基础进行巩固，让中小型新能源汽车企业能够具备更强的抗风险能力，同时也能有效减少在工作活动处理过程中出现问题的概率。
(三)推动企业价值最大化新能源汽车的出现极大程度地满足了我国可持续发展战略对汽车行业的要求，并且中小型新能源汽车企业的大量出现也为我国大众提供了大量的工作岗位。
通过内部控制力度的提升，可以更好地保证企业资产的安全性，使中小型新能源汽车企业在正常经营管理过程中，能够保证自身操作行为和实际工作活动的合规合法，进而助力实现中小型新能源汽车企业的经营目标，推动企业价值的最大化[2]。
二、内部控制问题分析(一)内部控制活动不规范由于内部控制活动涉及企业各个方面的工作，加上中小型新能源汽车企业的特殊性，导致企业对内部控制活动的规范性有较高的要求。
SGMW内控体系构建实现
SGMW内控体系构建实现作者：蔡军来源：《创新科技》 2013年第4期蔡军（上汽通用五菱汽车股份有限公司总经办，广西柳州545007）企业对经济的发展与社会的稳定起着重要作用。
一些企业由于没有建立和完善内部控制制度，企业经营风险高，经济发展受到严重制约。
加强企业内部控制制度的建设是促进企业健康发展、良性循环的重要途径。
本文介绍了SGMW内控体系构建实现的过程。
风险导向内部控制概述1.风险导向内部控制的含义讨论风险导向的内部控制，首先要从风险的含义说起。
一般来说，风险可以被认定为一种可以识别的不确定性，这种不确定性的来源可以是技术、人员、经验、外部竞争对手、商业环境、经济法律环境等。
有些风险的影响是负面的，而有些则会导致正面的影响，比如企业的机遇，或者是可以降低企业负面影响的事项。
通常情况下，企业管理者都会对可能带来负面影响的事项有所警惕，因为风险带来的负面后果多是对企业具有破坏力的，包括资产流失、竞争失败、经营中断、法律诉讼、商业欺诈、无益开支、资产损失及决策损失等。
由于企业风险没有得到有效控制而导致企业经营失败的案例比比皆是，1992-1994 年期间，由于权责的不恰当分配，新加坡分行期货交易员从事日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，形成巨额累积亏损，导致有200年历史的英国巴林银行于1995年被国际荷兰集团收购。
同样，中航油新加坡公司是中国航油集团公司的海外控股公司，其总裁擅自从事被母公司明令禁止的石油衍生品期权交易，并欺瞒母公司，当该项投机业务导致巨额亏损时，才不得不报告给母公司出面挽救。
相关案件给我们带来了以下启示，一是风险防范意识对企业目标的实现至关重要；二是内部控制要以风险为导向；三是要建立健全风险导向的内部控制机制；四是风险导向的内部控制机制要不折不扣地加以执行；五是风险导向的内部控制机制需要监督检查。
2.内控项目背景介绍2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台了《企业内部控制基本规范》。
制造企业内部控制管理问题分析
制造企业内部控制管理问题分析随着全球制造业的发展和竞争的加剧，制造企业面临着越来越多的内部控制管理问题。
内部控制是企业为了保障资产安全、实现经营目标、促进经营效率以及阻止欺诈而设计并实施的一系列政策、程序和措施。
而制造企业内部控制管理问题主要表现为成本控制不力、生产流程不规范、物流管理混乱、质量管理不到位等方面的问题。
本文将从以上几个方面对制造企业内部控制管理问题进行分析，并对应的解决措施进行讨论。
一、成本控制不力在制造企业内部控制中，成本控制是至关重要的一环。
成本的控制不力将直接影响企业的盈利能力和市场竞争力。
制造企业之所以会出现成本控制不力的问题，主要是因为采购管理、生产计划、库存管理、生产效率等方面存在不足。
在采购管理方面，企业常常因为对供应商的审核不严格，导致成本上升。
在生产计划方面，企业常常因为对市场需求和生产能力的不准确评估，导致生产过剩或者缺货，进而带来成本浪费。
在库存管理方面，企业常常因为对库存的控制不力，导致资金被占用或者产品过期。
在生产效率方面，企业常常因为设备故障、员工管理不善等问题，导致生产效率低下。
为了解决成本控制不力的问题，制造企业需要采取一系列措施。
企业要加强对供应商的审核和管理，确保采购的原材料和零部件的质量和价格。
企业要加强市场调研和生产能力评估，做出合理的生产计划。
企业要加强库存管理，及时清理过期库存，减少资金被占用。
企业要加强设备维护和员工培训，提高生产效率。
二、生产流程不规范生产流程是制造企业运作的核心环节，生产流程不规范将直接影响企业的生产效率和产品质量。
生产流程不规范主要表现为生产计划不合理、生产过程不标准、原材料管理不到位等方面的问题。
企业之所以会出现生产流程不规范的问题，主要是因为对生产流程的管理不到位。
在生产计划方面，企业缺乏科学的生产计划方法，导致生产任务不能合理分配。
在生产过程方面，企业缺乏严格的生产标准和操作规程，导致生产质量不稳定。
在原材料管理方面，企业缺乏供应链管理，导致原材料的供应不稳定。
上海通用汽车公司内部控制和风险管理 中文1
上海通用汽车公司内部控制和风险管理5.1.1 上海通用汽车公司简介及经营现状上海通用汽车有限公司( SGM)始创于1997年6月12日，由美国通用汽车公司、上海汽车工业(集团)总公司各出资5O%组建而成，同时，其成立了泛亚汽车技术中心(PATAC )，负责全部SGM整车产品的开发、设计和认证工作，以期使国内自身的汽车开发水平有所提升。
作为中国唯一一家在建成投产后8年中超过100万辆产量的企业，上海通用汽车，从2005年开始就获得了国内乘用汽车市场的销量第一，于2007年2月产量更是达到了200万辆。
能连续S年当选为“中国最受尊敬企业”的汽车企业，上海通用汽车也是唯一一家，在中国汽车工业中堪称鼎足力量。
5.1.2 上海通用汽车公司内部控制体系特点（1）进行科学合理分权制衡在权利动作时，上海通用制定了“有限授权、科学分权、权随岗定”的结构，将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，岗位的职责与权力的行使也被联系了在一起。
这样一来，公司内就没有了特殊的权力和特殊的人员了，避免在采购环节时一个人“说了算”，想行贿的人也没有“关键人”可找了。
（2）全面完善内部控制管理规章制度上海通用制定了115项规章、制度，包括《礼品、礼金上交处理规定》、《SGM采购部门员工对外业务活动行为规定》等，还建立了10多项与采购有关的管理制度和30多项采购程序，使内部有了完善的控制制度。
对内部控制的设计包括了，预算采购、申请项目、招投标、审批合同到验收、付款、索赔的采购全过程。
进行采购时，在全个过程中，任何部门与任何人必须按照设定的内部控制要求执行，对号入座，以确保能有效地执行。
（3）严格的请购与审批控制上海通用实行采购业务预算管理，加强了对采购业务的预算控制。
具有请购权的部门，在预算内采购项目，尤其是常规项目，必须按照预算执行进度办理请购手续；而对于非常规项目，预算外和超预算的项目，首先是严格审核需求部门提出的申请，依审核的合格与否决定是否予以办理。
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低成本、高价值——上汽通用五菱内部控制分析2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。
合资几年来，公司的规模不断扩大，产销量持续增长，已经发展成为一家国际化和现代化的微、小型汽车制造企业。
2009年，在国家“汽车下乡”等利好政策的推动下，上汽通用五菱销量达到106万辆，同比增长超过65%，市场占有率约为45%，不仅连续四年蝉联行业销量冠军，更是成为国内第一家年产销超100万辆的单一车企。
其中经典微客五菱之光和大微客五菱荣光的同比增幅均超过40%，高性能微轿乐驰同比增长47.1%。
平均每5秒钟卖一辆车。
2009年，作为国内微车老大的上汽通用五菱创造了年销量达106万辆，同比增长66.68%的奇迹，并成为国内第一家年产销超过100万辆的单一车企，并连续4年蝉联国内微车销量冠军，市场占有率从11%提升到了47%。
今年一季度，上汽通用五菱的销量突破36万辆，同比增长46%，“井喷”行情依旧。
上汽通用五菱先后改进了悬挂，加强了底盘，更换了更先进的发动机，但仍然保持了“低成本，高价值”的核心。
“你必须要真正明白什么是客户真正愿意买的，而不要把他们不想要的放进车里”上汽通用五菱副总经理钱惠康说。
低成本高价值已经镌刻于上汽通用五菱的企业使命之中，最根本的原因在于其成立八年来，已经在充分整合股东方以及国内外优势资源的同时，逐步形成了“以我为主，集成资源”的自主创新模式，尤其是“低成本，高价值”的理念已经做到了极致。
钱惠康说：“上汽通用五菱可以用在美国开发成本的25%来开发一台车。
”那上汽通用五菱如何真正做到了低成本高价值呢？市场定位上汽通用五菱充分做出了市场调查，并为其所倡导的低成本高价值，找到了适合的细分市场，及微车市场，乡村市场。
其自主研发的微型商用车“五菱之光”更是充分贯彻了其宗旨。
《福布斯》的报道中说，有一款汽车可以在中国任何乡村都可以看到，那就是五菱之光。
它的外形使人想到美国60年代的嬉皮车，但是尺寸只有一半。
五菱之光主要客户是中国的小生意人及农民，他们用它来拉任何货物，从电器到甘蔗都可以。
报道评论说，2009年在政府帮助下幸存的通用汽车，无论在美国以及欧洲都没能推出一款客户真正需要的车，而五菱之光的成功，正是因为它是一款中国消费者真正需要的车――低成本的交通工具。
2009年，在国家“汽车下乡”等利好政策的推动下，上汽通用五菱销量达到106万辆，同比增长超过65%，市场占有率约为45%，不仅连续四年蝉联行业销量冠军，更是成为国内第一家年产销超100万辆的单一车企。
其中经典微客五菱之光和大微客五菱荣光的同比增幅均超过40%，高性能微轿乐驰同比增长47.1%。
去年，通用汽车与上汽集团已经达成合作协议，在印度成立合资公司，将上汽通用五菱的相关产品和低成本运作模式导入印度，共同开拓海外新兴市场。
此外，通用汽车已经将上汽通用五菱的产品贴上雪佛兰标志在巴西等国销售。
“通用计划在发展中国家复制它（上汽通用五菱）的低成本模式，第一站就是印度。
”《福布斯》评论说。
“许多在中国行之有效的策略在亚洲其他地区同样适用。
”通用中国负责人甘文维在接受采访时表示。
此上种种，充分体现了上汽通用五菱的市场定位的成功。
创新研发主要通过产学合作，与知名理科院校机构合作，技术中心设立有博士后工作站，目前有近700的各类工程设计研究人员。
技术中心分别与湖南大学、上海交通大学、孔辉科技等成立了产学研合作科研机构，并与武汉理工大学、中国汽车技术研究中心、宝钢等院校长期开展横向课题研究。
自实施研发创新战略以来，合作研究取得了多项成果，累计申请专利近533件，其中《薄板冲压工艺与模具设计理论、计算方法和关键技术及在车身制造中的应用》2003年获国家科学技术进步一等奖，《汽车碰撞安全性设计与改进理论、方法及关键技术》2003年获教育部一等奖。
由于中国人力资源价格优势，上汽通用五菱可以用在美国开发成本的25%来开发一台车。
由于自主研发，上汽通用五菱的自主品牌五菱之光由此而生。
自主设计开发的微型商用车“五菱之光”，是中国微车历史上市场成长最快、国内销量最大的单一平台车型；“五菱鸿途”是上汽通用五菱2007年推出的拥有知识产权的新时代微面，创新添加的轿车设计元素，满足多种商乘需求；自主开发的全新大微客“五菱荣光”。
“朴实无华的五菱之光是迄今为止中国最好卖的车，2009年的销量高达597，000台。
在美国，最好卖的汽车是福特的F系列货车，但它的销量比起五菱之光只能望尘莫及。
目前五菱之光在中国的保有量已经超过200万台。
”《福布斯》给了五菱之光至高的评价。
生产制造如何在生产制造中实现低成本高价值，就不得不提到SGMW-GMS，合资以后，上汽通用五菱积极引入股东方通用的优秀管理经验——GMS(通用全球制造体系)，结合自身实际情况，形成了SGMW-GMS。
这是一个定位较高的制造管理工具，是将制造系统原本对人的管理、对质量的控制及对目标的管理等分散的内容进行整合、优化，在促进制造系统持续改进，提高生产制造效率，缩短制造周期、降低成本的同时提升制造质量具有重要作用。
GMS（Global Manufacturing Sys tem）通用全球制造系统是以丰田精益生产方式为基础，融入通用百年造车精髓，集成全球制造业的基础理论和企业管理理论而形成的一套先进管理体系模式。
GMS主要包括五大原则：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。
据上汽通用五菱负责GMS的项目经理张子盛介绍，上汽通用五菱2003年1月正式引进GMS全球制造系统，2003年评估五大原则都是“×”，即都不达标。
“当时连概念理解都不对。
”通过加强对GMS要素的理解，结合公司实际情况，上汽通用五菱不断努力，2004年的评估取得了四个“△”，一个“O”，获得了2004年度亚太区GMS 推进最快进步奖。
2005年刚刚结束的评估，上汽通用五菱取得了三个“O”，两个“△”，在通用亚太区的工厂中名列前茅（在GMS评估中，“O”表示现状完全符合标准；“△”表示现状部分符合标准，有趋势显示即将达到要求；“×”表示没有标准实施的迹象或者没有明显的趋势显示即将达标）。
“‘O’可以被认为是80分，‘△’是60分，事实上，我们今年在人员参与、标准化和持续改进三项原则方面的成绩已经超过80分，制造质量和缩短制造周期已接近80分。
”张子盛表示，上汽通用五菱开始时是摸着石头过河，也走过一些弯路，但经过3年不断摸索和创新的过程，已经形成了一个比较稳定的系统。
我们的目标是，到2006年6月，整个上汽通用五菱包括东部、西部和青岛工厂都达到80分，到2006年年底达到90分。
“通过与公司的实际情况相结合，我们形成了富有特色的上汽通用五菱GMS管理体系，实现了从‘低成本、简单化’的运作模式到‘低成本、高价值、高质量’运作模式的转化。
”沈阳表示。
上汽通用五菱在引进GMS以前，员工培训在操作上采用传统的师傅带徒弟的形式。
但是很多技术、经验因师傅的教法、徒弟学法的不同造成流失或失传，而这一部分经验和技术有时却恰恰是企业优势资源的重要组成部分。
GMS引入以后，所有“师傅”的经验被当作标准化记录下来，这样，新进来的“徒弟”就可以按照这些标准化的流程进行操作，尽可能地避免信息缺失和效率浪费，这就是GMS五菱化具体的生动的实例。
另外，GMS的引入很大程度上提高了制造效率，对于降低成本、提升产能也发挥着重要作用。
上汽通用五菱的主销车型——五菱之光因在市场上表现优异，需求量增大，一度发生脱销情况，企业引用GMS后，半年内产能得到大幅度提升，原本每天生产六、七百左右，现在则日均生产量达到1200辆左右。
另外，企业涂装车间因引用GMS提高工作效率，实现了人员缩减，原本需要700人左右的工作量现只需150人便可实现。
总的来说，GMS系统的运用给上汽通用五菱带来了极高的运行效益：2003年1月至2004年6月，为公司降低生产、采购成本2.3亿元，市场资源满足率提高了20%，生产效率提高了50%，新产品开发周期由原来的3~4年缩短到1~2年。
不仅如此，导入GMS之后，安全工作取得了很大成就，不仅每年通过“职业安全健康管理体系”认证，而且到目前为止，上汽通用五菱安全运行已经超过1300000工作小时。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。