对建设银行自助设备集中运营管理模式的探讨

对建设银行自助设备集中运营管理模式的探讨

(2011-05-14 22:50:28)

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分类：自助业务

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财经

建设银行自1993年安装第一台自助设备以来，每年平均以10％以上的速度在增长，目前自助设备对前台业务的分流和替代作用日益显现。随着自助渠道的发展，银行自助设备的覆盖面将越来越大，准入数量越来越多，客户自我服务的需求也越来越高，如何进一步加强自助设备管理，提高使用效率，降低运管风险，为客户提供更加舒适高效的自助服务，变得越来越重要。

一、自助设备运营管理现状

建设银行自助设备发展已有16年的历史，十多年来，设备不断扩大、升级，期间运营方式跨越了三个阶段：第一阶段是1993-1996年，这一阶段自助设备采用的是脱机运营，即单台设备单独运营，只能存取款，账务不能划转；第二阶段是1997-2004年，这一阶段自助设备实现了全国联网运营，即自助设备在本行内实现了异地账务划转；第三阶段是2004年至现在，这一阶段自助设备实现了跨行联网运营，也就是自助设备在银行业之间实现了异地账务划转。自助设备运营方式的变化，推动层级运营管理部门也在不断变化，特别是一、二级分行，由最初的“信用卡”单一部门管理，发展为信用卡、个金、营运等多个部门管理。目前大部分一级分行的管理现状是：省分行个金部牵头自助设备的综合管理与附行式自助设备的运营维护；营运管理部负责离行式自助设备的运营维护。二级分行自助设备的运营管理部门各异，有的在卡部、有的在个金部、有的在ATM管理中心、还有的是几个部门交叉管理与操作。运营管理部门的不断演变，形成了建设银行自助设备渠道多种运营管理模式。如在二级分行：有的采用集中运营管理模式，即自助设备的综合管理和日常维护集中在一个部门；有的采用分散运营管理模式，即自助设备的综合管理在一个部门，日常维护分散在前台营业网点；有的采用集中和分散相结合的运营管理模式，即自助设备的综合管理在一个部门，日常维护分两种情况：离行式设备的日常维护集中在后台自助设备专业维护团队；附行式设备的日常维护分散在前台营业网点。

二、现行运营管理模式存在的主要问题

建设银行自助设备现行运营管理模式的建立，总体看取得了很大成效，做到了业务畅通、响应及时、保障到位。但通过调研，结合各部门历次专项检查的结果看，现行的运营管理模式存在渠道不顺畅、设备使用效率不高、资源配置和运营运维不兼顾、安全风险存隐患、用卡环境不良，客户体验满意度不高等问题。

1.自助设备渠道管理不顺畅，日常工作难以形成合力。自助设备的生命周期包括准入、选址、布局、规划、建设、验收、使用、维护、监督、考核、退出等多个环节，各环节只有在垂直指挥、横向联络、部门职责等方面形成有效的运管机制，才能保证自助设备的高效运行。然而建设银行当前的自助设备管理，存在多方面问题。

一是纵向指挥系统不垂直。从总行到一级分行，自助设备运管一项工作，其运管职能分解在个金、营运、会计等多个条线。到二级分行，自助设备的运管状况更为复杂，涉及个金、信用卡、营运和ATM管理中心等多个条线，有的分行甚至几个条线交叉管理，造成一项工作由多个上级，上下级沟通渠道还不对口，纵向指挥系统不垂直。

二是横向协调环节过多。自助设备的日常运营，包括使用、维修、加钞、清机、资金清点、错账调整、吞卡处理等多项工作，这些工作目前分散在个金、营运、保卫、会计、信息技术、信用卡、ATM管理中心等多个部门。由于部门各管一段，遇事协调环节过多，操作链条过长，工作效率十分低下。如自助设备一旦出现故障，最先发现的应该是网点柜员，但由于柜员本身还要从事柜面业务，无暇顾及到自助设备的运营情况，往往不能及时发现和报告运维部门。与此同时，自助设备的运维分解在以上多个部门，即使发现自助设备工作状态异常，运维部门需向维修服务商的管理部门报告。一般对私部门是维修服务商的管理和签约部门，最终由其向维修服务商保修。而维修服务商有的在本地不设办事机构，故障报修后由外地感到本地需要一至两天的响应周期。这样逐级漫长的横向协调机制，常常导致维修工作延误。

三是部门职责不清晰。自助设备现行的运管模式，部门职责原则上是按照附行式、离行式设备分部门运管划分。但在实际工作中，有的一、二级分行早已打破这一原则，各行根据自己的经营服务特点和实际情况形成了各自的部门分工职责。此外，随着各项制度的逐级完善细化，加之各级各部门对制度的解释口径不同、理解程度不同、把握尺度不同，导致层级部门职责很不清晰。这样欠缺垂直的指挥系统、过多的横向协调环节和含糊不清的部门职责，导致自助设备渠道管理不顺畅，日常工作难于形成合力。

2.设备运营效率不高，缺乏有效的控制手段。衡量自助设备运营效率高低主要有开机率、缺钞率和使用效率三项指标。某分行2009年数据显示，自助设备平均开机率是96.55％，缺钞率是1.02％，离行式设备的使用效率尚未达到台平均交易量的60％，运营效率还有很大的提高空间。实际工作中，虽然各级都能认识到这三个指标的重要性，但由于目前的运管机制，影响这三个指标的因素分

解在布放、维护等多个部门多个环节，而且往往责任、监督、考核不对称与不垂直，因而导致自助设备运营效率较低，又找不到有效的控制手段。

3.资源配置和运营维护衔接不畅，缺乏统筹兼顾。在当前自助设备运营过程中，资源配置是一个体系，日常维护是多个体系。考虑资源配置的体系，往往突出业务营销，不断布放，不断丰富品牌型号，如100台离行式自助设备中，就有安讯、迪堡、怡化、证通、浪潮等9个品牌21种型号。但从布放的效果看，1／3的离行式设备账务性交易量低于80笔／日，使用效率很低。负责维护的体系，由于品牌、型号过多，设备结构各不相同，给日常维护带来很多不便，导致对供应商的依赖性越来越强。且集中维护一台离行式自助设备，人、车、武装押运成本很高，实际上银行是用较高的成本维护着较低的交易量设备。由此可以看出，自助设备的前期资源配置和后期的运营维护衔接不够紧密。

4.安全风险存隐患，缺乏防范措施。首先，是行内运管风险，有的设备维护空间狭小，通风、散热条件不好，且消防设施不配套，存在安全风险隐患。其次，是行外维修服务商的风险，由于个别维修服务商内部管理不严，存在维修人员拆换设备硬件和窃取银行客户账户信息的风险隐患。第三，是维护环境风险，附行式自助设备一般布放在网点入口处或网点高柜区的对面，这样柜员给自助设备加钞，需要穿过大堂。若在营业时间、客户较多的情况下，既不能清场，又无安全通道，也没有武装护卫，柜员手提钞箱穿梭在客户之间，人身和资金安全风险加大。

5.用卡环境不良，客户体验满意度降低。自助设备的良好运营，不仅涉及到设备的软硬件、网络通讯技术等因素，还与客户的用卡环境息息相关。首先，现行的运营管理模式，70％的自助设备分散在基层网点，由前台柜员进行维护。据测算，网点维护两台自助设备，每日加钞两次的话，需要占用前台3名柜员2

小时的服务时间。特别是在网点人员紧张、客户排队较多的情况下，关闭一个窗口长达2小时的服务，相对延长了客户等候时间，容易导致中高端客户流失或造成客户不满。其次，在一些基层网点，自助设备的安装没有充分考虑到客户的用卡环境，有的设备安装在街道边沿，客户存取款很不安全；有的设备屏面朝天，暴露在强光下，客户使用时看不清屏幕指引，怨声载道；有的设备键盘标志消失，客户不能流畅操作。这样的用卡环境使客户满意度大打折扣。

上述问题的存在，暴露出建设银行自助设备多条线、多部门、分段、交叉、上下级职责错位的运营管理模式的弊端，长此以往，不仅造成设备故障率上升，使用率下降，更重要的是浪费资源、牺牲客户的满意度，而且运营风险也不可忽视。

三、自助设备运营管理模式需要坚持的原则

针对自助设备现行管理模式存在的问题，寻求新的运管模式迫在眉睫。第一，随着全行业务发展，自助渠道对前台业务分流和替代作用日益显现，目前自助设备账务性交易量比已达到50.2％，这意味着前台有一半的涉账业务量已分流至自助设备渠道，而且随着业务的发展，分流的步伐将不断加大，这对自助设备的日常管理和加钞、清机维护的频率提出了更高的要求。第二，随着业务覆盖面的