西门子供应商管理_必看

D 产品和材料的质量水准
E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平
H 压低定单处理的费用
I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存
K 便宜的运输和包装费
L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审
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西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•–
准备
询价
报价分析
风险分析
合作伙伴的选择
任务:
l 供应商自我答复的详 l 向从供应商分析
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
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西门子供应商管理
利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力
供应商选择
供应商开发
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
l 对于降低成本和提高生产力的共同的积极性 l 所有供应商都可以参加
业务单元的 供应商
康采恩供应商
l 所有依据原料种类跨领域联系 在一起的供应商
l 由于西门子总采购量 而联系在 一起的供应商 (3M)
采购量
= 每次采购 大约 30-70 个供应商
= 大约 <200 个供应商 对于康采恩
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西门子供应商管理 最小化供应链成本
首选的 可接受 受限制的 剔除的
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西门子供应商管理
在评估的基础之上对供应商进行分级(2)
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
•首选的 •90••-100•分
•可接受的 •70••-89•分
•受限制的 •50••-69•分
l 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ...
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息)
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
结 果 : l 谈判战略
l 战略组织
采购方法与工具
西门子供应商管理
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西门子供应商管理
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级
T 长期提供服务和备用件
U 确保业务广泛的营业量
V 确保没有货币风险
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
唯一资源 未定 多种资源
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西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
日期 ..........
供应商签字 .........................
采购签字 ......................
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西门子供应商管理Baidu Nhomakorabea
供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持
满足战略的需求
质量约定
环境
技术革新
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
合作，服务 以及支持
次级标准 (层次 3)
次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估
与具体业务 的要求相适应
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西门子供应商管理
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西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
业务单元
大的供应商
采购量 80%
10%
小的战略 供应商
战略 意义
供应商 数量
康采恩 供应商
l 成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的 伙伴
l 对于参与以及成果进行评估 l 不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施
✓ 生产力提高 ✓ 原料成本下降 ✓ 改善供应商关系
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西门子供应商管理
在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
层次 1 层次 2
采购 (价格/ 成本)
100 分
总成本 以及价格 50
层次 3
l 预先设定的目标 20
l 对于所提出目标价的 反应 (新产品/新项目) 20
l Open-Book政策 10
层次 3 的说明
•供应商 •评估
谈判战略的确定
谈判准备
谈判
资源战略的变化
合同
信息
任务
:l
来自报价的反映 和目标价格设定
l 资源战略
SS, MS
l 来自供货商管理
的资料
l 谈判步骤
l 多轮磋商
l 确定合同形式
l 谈判战略的协调
l 确定下列: - 时间 - 地点 - 参与者 - 框架 - 谈判材料/数据 - 合同形式
l 谈判进行
•剔除的 •< 50•分
•采购量 •询价
•上升 •每一次
•根据不同的 资源战略
•根据需求
•减少
•在被选出的 情况下
•尽可能快的 减少
•从不
••（伙战伴略关•的系•）•供应商•是 级别决定•可能了供应商•不发是 展的方•向不是
l•推导、商定以及更新评估结果 l•在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果
20 分 15 分
10 分 5分 0分
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西门子供应商管理
在评估的基础之上对供应商进行分级(1)
评估
采购
质量
物流
技术
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
供应商等级
90-100 分 70-89 分 50-69 分 < 50 分
供应商 剔除
供应商成本情况以及 效率情况系统的改进
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西门子供应商管理
供应商评估后的第一步是明确战略
供应商评估
标准
1.采购 1.1 ... ... 2. 质量 2.1 ... ... 3. 物流 3.1 ... ... 4. 技术 4.1 ... ...
供应商 选择
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l 统一的评估范畴以及评估标准 l 西门子统一的供应商分级 l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位
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西门子供应商管理
(简化的例子)
目标约定
评估结果: 72 分: 可接受的 主要成绩: 良好的技术状况 主要缺陷: 相对于市场竞争的价格劣势,
特别差的供货可靠性 建议的发展措施:
- 自我完善 - 一般管理费用的优化 (通过西门子的咨询)
(参见措施表) 预期的改进 (到下一次评估):
- 评分80分, - 成本下降潜力: 300.000 德国马克 时间计划: 10.2003 参与者:
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西门子供应商管理 供应商评估 – 任务设定
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
1.1
请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估 （并且对于相应的原料领域）。您代理采
购的职权。
1.2
在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施（供应商发展）。
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
l 风险分析
险评估
l 供应日期的协调
- 政治上 - 货币上
l 范围确认
l 分析
- 地理上
l 确定潜在的供应商
l 必要时采取下列措施 (先前的供货商的职责
l 潜力评估(以及其他 ) (供货商的拜访, ...)部 范围)
预先设定目标的结果
简短说明：
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及
- 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产
生的较高的库存成本， ...). 对于供应商提出的涨价也要进行评估
总分： 20 评估说明：
始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
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西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源
采购目标
唯一资源 未定 多种资源
A 和领先者密切合作来保证更新
B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
范畴 (层次 1)
采购 100 分
质量 100分
评估
物流 100分
技术 100分
具体业务的
标准 (层次 2)
总成本 以及价格
质量达标
物流效率
技术状况
• 在企业范围内规定了12条评估标准 对于成本下降 的主动性
质量体系
物流战略 物流系统
满足具体的要求
门后续措施
结果:
l 供应商的询价
l 供应商的报价
l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名
l 将谈判的供货商
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西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
采购目标
M 降低供应商的开发费用,
最大限度的压低企业风险
N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险
Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
R 在需求量过为集中时,要避
免依赖风险
S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力
dr ap
战略意义
战略制定 积极的合作
战略供应商
设定目标
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的
评估结果
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
供应商发展
自自我我完完善善
战略决策
积积极极的的发发展展
剔剔除除
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•-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结果•*
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
•在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施
l•降低与供应商相关的成本
•供应商成本下降措施是出发点
•成本下降•–•效率提高
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记录处：
时间：45分钟
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西门子供应商管理
供应商的发展
供应商选择
• 评估必须有结果 供应商发展
供应商 管理
供应商评估
l 根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标
l 对供应商有针对性的改进项目 - 讨论活动 - 咨询
l 有针对性的剔除不合格的供应商
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西门子供应商管理
供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
自我完善 供应商在预先设定目标以及发展计划的 基础之上
供应商评估
原料组划分/ 供应商战略
制定
供应商积极的发展 - 共同的改进项目 - 供应商的咨询/ 培训
供应商的剔除
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一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难