苏宁云商：我们对苏宁开放平台及其O2O综合服务体系的认识 买入评级
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析作者：关悦来源：《大经贸》 2020年第1期关悦四川大学四川成都【摘要】近年来OPM战略被广泛应用于各个领域。
本文以案例研究的方式，通过苏宁云商对OPM战略的实践的梳理，分析了苏宁云商在这种模式下的盈利模式。
分析表明该模式有助于苏宁云购的营运能力、财务弹性的提升。
另外，本文针对该战略的风险提出合理建议。
【关键词】OPM战略苏宁云商案例分析一、苏宁云商公司简介苏宁云商（原苏宁电器）成立于1990年12月。
公司本是空调专营企业，1999年进入综合电器经营，目前苏宁已成长为一家集家电、消费电子、百货等综合品类为一体的大型连锁销售企业。
于2004年上市，并逐渐成为中国家电连锁零售企业的顶端企业之一。
2013年，“苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”，宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。
二、苏宁云商OPM战略应用1.存货的管理苏宁云商目前使用的是一种价值链信息化的存货管理模式，数字化处理存货信息。
它将整个企业的财务、运输、设备、订单、配送等方面都包含在这个存货信息处理系统之中。
苏宁采用SAP信息管理系统对整个企业的数据实施实时监测，既可以全方位掌握企业的存货信息，又可以对其进行优化处理。
目前，苏宁已经部分实现了协同式供应链存货管理模式（CPFR），这依赖于其先进的信息技术的支撑。
2.与供应商议价能力苏宁凭借其完善专业的订单信息管理平台和较大的市场份额，使得其获得了较强的与供应商议价能力。
在与供应商的博弈中，苏宁将自己强大的销售规模，全国性的网点和销售网络转化为自己的独特的优势。
而供应商为了稳定客户，增加销售收入和数量，就必须与苏宁在进货价格、账款支付上给与优惠和折扣。
苏宁为了吸引消费者，抢占市场份额，会降低商品价格，通过这种方式带动销量，进而提高销售收入。
然后，苏宁则会要求供应商按照销售规模，为自己提供优惠、折扣、返利等。
3.应付账款的管理根据资料显示，苏宁对资金规模的扩张主要来自于应付账款、应付票据。
苏宁云商的财务报表分析
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(3)总资产报酬率 苏宁云商的净利润在 2009 年至 2011 年 持续平稳上升，而在2012年及 2013 年急剧 下降，2014 年略有回升。苏宁自 2012 年以 来的调整战略，扩大投资，其在转型阶段初 期涉猎的金融、百货等行业尚未形成规模经 济。特别是 2013 年，利润总额仅为 1.44亿 人民币，同比下降了 95.5%。同时增发股票， 贷款以筹集资金，满足其大幅度投资的需求， 总资产随所有者权益及负债的增多而增多。
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苏宁云商的存货周转率逐渐呈下降趋势，从 2009 的 8.58 下降为 2013 年的 5.03，2014 年上 半年为 2.52，说明苏宁的存货流动性逐步下降， 企业的变现能力逐渐降低。 从苏宁云商的存货情况来看 , 发现 2009 年 至 2013 年的存货数量逐年上升 ,2009 年为6， 326,995,000，上升为 2013 年 18,258,355,000。 这与苏宁云商近几年来大量投资建立物流基地 , 增 加存储能力有关。因此，当苏宁物流基地全面建 成 , 快递业务全面投入使用之后 , 其存货周转率将 会达到一个正常状态。苏宁总资产周转率近几年 也呈下降趋势 ,2014 年上半年为0.63,而2009年为 2.03 ,资产运营水平有待强化。
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此外，苏宁云商的利息保障倍数区间在 0.97 倍至 22.7 倍之间。2012 年以前其利息 保障倍数，超过行业均值的 6 倍，说明此期 间苏宁的经营利润用于偿还利息的能力非常 好。但此指标仅能说明苏宁能够保证偿还每 年负债所带来的利息，2013 年由于苏宁易购 发生亏损，致使这一指标降到仅为0.97 倍， 偿债能力不断下降。 结合此三指标，苏宁大量举债并占用供应 商资金，带来了巨大的财务风险。
电子商务生态系统协调性优化策略研究-以苏宁云商为例
电子商务生态系统协调性优化策略研究以苏宁云商为例文／赵雪晴高功步摘要：中国电子商务经过20年的长足发展，已经不是原先单纯的商业电子化的交易手段，日渐庞大和复杂的参与者，已经使电子商务作为一个新的商业文明出现，参与者之间各司其职而又各自受益，形成一个生态圈。
本文从电商生态系统的组成和特点入手，研究电商生态系统中，各类型参与者之间在交易中的问题和原因，并且从构建和谐的生态系统角度出发，提出系统协调性的优化策略。
以苏宁云商为核心的生态系统为例，分析其协调性以及核心企业的作用。
关键词：电商生态系统；优化策略;苏宁云商1、电商生态系统概述1.1 概念生态系统这一概念最先出现在生态学上，1935年英国的生态学家A.G Tansly首次提出生态系统的概念。
电子商务生态系统作为生态系统概念的延伸，但是其基本的涵义大抵相同。
本文对电商生态系统的界定为：电商生态系统是在电子商务环境下，有共同利益追求的一系列企业和组织机构，通过互联网交易平台，超过地理界限来进行合作竞争和沟通，实现优势互补和资源共享，从而构成了有机的商业生态系统。
1.2 组成由于网络的正效应，越来越多的企业和组织机构会主动或被动的参与到电子商务的交易中，并发挥各自的功能和获取相应的利益。
这些物种成员，可以分为以下几类：领导种群、关键种群、支持种群、寄生种群。
领导种群即核心企业，在生态系统中提供平台和监管等基础服务；关键种群就是电子商务交易的主体，通常由交易中的供应商、生产商、代理商、零售商和终端消费者；支持种群也叫做辅助机构，是交易中不可缺少的组织；寄生种群如网络广告商、技术外包商、咨询服务商等，为网络交易提供增值服务，与系统共存亡。
1.3 特点电子商务生态系统不仅是企业实施电子商务的一种战略途径，也是一种管理理念的创新。
电商系统的最大特点就是整个系统成员的相互协调，强调互利共生，实现共同发展。
2、电商生态系统协调机制电子商务生态系统的共生互利的特点，体现了即效益在于各成员之间的集成效益，只有各成员之间的连接顺畅协调，系统内物质能量和信息高度有效的流动和循环，整个系统才会收到1+1>2的效果，因此只有各成员之间协调运作，才能提高整体效益。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着互联网的迅速发展和电商行业的蓬勃发展，传统的实体零售商不得不适应新的经营环境。
苏宁作为中国主要的零售企业之一，也积极应对市场变化，不断创新和调整发展战略。
苏宁云商OPM战略备受瞩目，成为了苏宁实现转型升级和提升竞争力的关键举措。
本文将对苏宁云商OPM战略进行深入分析，探讨其对苏宁未来发展的影响和意义。
一、OPM战略概述OPM（Online-to-offline plus Market) 是苏宁云商战略的核心概念。
OPM战略的核心目标是将线上与线下融合，借助线上技术和资源优势，通过线下实体零售渠道进行销售和服务，最终实现线上线下的一体化。
这一战略的推出，是苏宁对传统零售业态的一次全新探索和尝试。
OPM战略的实施，将为苏宁带来多方面的业务机会和发展机遇。
在O2O模式的发展浪潮下，OPM战略更有望加速苏宁在线上线下的融合，从而实现更广泛的市场覆盖、更高效的资源整合和更多元化的产品服务，大大增强苏宁的核心竞争力。
二、OPM战略的实施路径苏宁通过多种举措不断推进OPM战略的实施。
苏宁依托自身在线上线下的资源和技术优势，加速推动苏宁易购App和线下苏宁店铺的融合，实现商品信息、订单和会员权益等交叉互通。
苏宁还通过线下实体门店为线上业务提供支持，比如提供同城配送、门店自提等服务。
苏宁还大力发展社区电商，以满足用户线上线下的购物需求。
通过这些举措，苏宁不仅实现了线上线下的无缝连接，还增加了用户的购物便利性和体验度，进一步提高了用户的忠诚度和复购率。
苏宁通过OPM战略，积极拓展线下实体零售渠道。
除了自身的苏宁线下门店外，苏宁还通过并购、合作等模式，积极扩大线下渠道的规模和品类。
苏宁收购了家乐福中国，进一步增强了其在大型综合类超市、生鲜配送等领域的线下业务布局。
这些线下渠道的拓展，有助于苏宁提高用户的线下购物便利性，丰富产品种类和服务内容，同时也有利于提升苏宁的品牌形象和市场竞争力。
苏宁还通过OPM战略，积极拓展社交电商和内容电商等新兴业务模式。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着电子商务的蓬勃发展，各大电商平台都在不断寻求创新和突破，以应对激烈的市场竞争。
在这样的大环境下，苏宁云商作为国内领先的电商平台之一，也在不断优化自身的运营模式和战略布局。
苏宁云商OPM战略（One Platform Multi-Channel）尤为引人关注。
苏宁云商OPM战略的提出，是基于当前电商行业和市场环境的变化而制定的。
随着新零售时代的到来，传统的电商模式已经不能满足消费者的需求，电商企业需要在多个渠道进行布局，以提升销售和市场份额。
消费者对商品的多样性和个性化需求也在不断增加，苏宁云商OPM战略的提出，旨在满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验。
二、苏宁云商OPM战略的核心理念和目标苏宁云商OPM战略的核心理念是"一平台、多渠道"。
通过整合自身资源，建设统一的电商平台，并在各个渠道上进行多样化的营销和销售，以此来提升销售额和市场份额。
苏宁云商OPM战略的目标是打通线上线下的壁垒，拓展销售渠道，实现多渠道的全面覆盖，为消费者提供全方位的购物体验。
苏宁云商OPM战略的实施方式主要包括以下几个方面：1. 多渠道合作：苏宁云商通过与线下门店、第三方平台等多渠道合作，将线上的商品变现到线下，实现协同营销和销售。
2. 多样化营销：在不同的销售渠道上进行多样化的营销活动，包括折扣促销、秒杀活动等，吸引更多消费者的关注和购买。
3. 供应链整合：通过整合自身的供应链资源，实现商品的高效供应和物流配送，以满足多渠道的销售需求。
4. 数据分析和运营优化：通过对多渠道销售数据的分析，不断优化运营策略，提升销售效率和转化率。
苏宁云商OPM战略的实施，为企业带来了诸多的意义和价值：1. 提升销售额和市场份额：通过多渠道的全面覆盖，提升销售额和市场份额，实现可持续的发展。
2. 提高用户体验：满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验，增强用户粘性。
苏宁云商供应链金融模式案例分析
苏宁云商供应链金融模式案例分析苏宁云商供应链金融模式案例分析对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。
那么，下面是由yjbys店铺为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。
他们的特点各异却有所关联。
1. 传统供应链金融的特点：1.1银行对授信企业(主要是中小企业) 的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保2. “互联网+”供应链金融的特点：1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：1、商业银行传统线下供应链金融的线上化银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析苏宁易购，作为中国的主要电商企业之一，以其独特的电子商务模式和不断创新的业务战略，正在改变着消费者的购物习惯和商业模式。
本文旨在深入分析苏宁易购的电子商务模式，探讨其成功的原因和未来发展的潜力。
线上线下融合：苏宁易购有着强大的线下实体店网络，同时也有着广泛的线上销售渠道。
这种线上线下融合的商业模式，使得消费者可以在任何时间、任何地点方便地购买商品。
供应链管理：苏宁易购有着高效的供应链管理机制，能够快速响应市场需求，保证商品的质量和供应。
客户服务：苏宁易购以其卓越的客户服务赢得了广大消费者的信任和支持。
无论是线上还是线下，苏宁易购都以其专业、热情、周到的服务，赢得了消费者的喜爱。
数据分析与个性化推荐：苏宁易购利用大数据技术，对消费者行为进行分析，为消费者提供个性化的购物推荐，提高了消费者的购物体验。
战略定位：苏宁易购准确地把握了电商行业的发展趋势，将自身定位为一个线上线下融合的电商平台，满足了消费者对便捷、个性化的购物需求。
技术投入：苏宁易购在技术研发上投入了大量资源，开发出了高效、稳定的电子商务平台，为消费者提供了良好的购物体验。
品牌影响力：苏宁易购作为国内知名的家电连锁企业，有着深厚的品牌影响力。
这使得消费者在选择购物平台时，更倾向于选择苏宁易购。
人才团队：苏宁易购拥有一支高素质、专业化的管理团队和技术团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。
拓展国际市场：随着中国电商市场的逐渐饱和，苏宁易购需要寻找新的增长点。
国际市场是一个充满机遇和挑战的地方，苏宁易购可以通过拓展国际市场，进一步提高自身的竞争力。
加强数据分析与个性化推荐：随着大数据技术的不断发展，苏宁易购可以进一步加强数据分析与个性化推荐，提高消费者的购物体验，增加消费者的粘性。
深化线上线下融合：虽然苏宁易购已经实现了线上线下融合，但仍有进一步优化的空间。
例如，可以通过线上订单线下取货、线下体验线上购买等方式，进一步深化线上线下融合。
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析本篇论文目录导航：【题目】苏宁集团云商发展战略探析【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础【第三章】苏宁云商模式发展中的不足【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析【第五章】苏宁云商模式发展战略举措【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析4.1 苏宁云商模式竞争对手4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。
这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。
它们打造的互联网销售模式也更成功。
天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。
天猫商城的基本模式是B2B 模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。
天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。
也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。
入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。
从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是B2B 模式，以商对商的形式获利。
这个平台入驻的商家有七万户之多。
在营销上，天猫商城有以下特点。
第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。
第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。
第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。
依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城B2B 模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。
2013 年天猫的销售额达到4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。
在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到350 亿元。
2014 天猫总成交额5050亿元，在“双十一”这一天销售额超570 亿元。
2014 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。
苏宁易购O2O分析
第三是苏宁线下门店的精确定位。Macy’s 定位门店为小型仓储、分销中心和商品 展示点。它会把当季的精品在店内展销，以推动线下消费。另外它主要推动线上下 单，店内取货，同时也希望吸引线上消费者去到他们的店里去体验他们的商品。苏 宁庞大的零售店铺数量占据着苏宁很大的运营成本，给予这些店铺精准的差异化的 定位或许才能实现高的回报。 第三个是，苏宁线下的积淀，比如会员、产品采购渠道、售后服务、物流等等对其 线上是非常好的促进。但是现在布局O2O同时也需要线上对线下的促进，而线上引 流入线下这一步骤里，在苏宁的case其实是门店会员和易购会员合并达成的，很多 其实也是苏宁本身的积淀。从运营角度讲，线上对苏宁的价值是什么，比如清库存、 降低物流成本或者主要还是引入线上流量并转成线下。 美国梅西百货公司(Macy's)，是美国联合百货公司旗下公司。
与行业内领先合作伙伴IBM等企业达成战略合作，提供技术支持 京东、亚马逊这些老牌B2C网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁 易购由IBM提供技术支持，相信也不会逊色的。
苏宁易购O2O的优势
首先是在线流量争夺，尤其是目标消费群体。只有获得可观的线上流量才能 形成规模经济，进而通过精准营销行将其转化成消费者，而苏宁易购和苏 宁门店1亿的会员量是非常可观的财富。并且这样大基数的样本更有利于苏 宁得到更准确的大数据分析结果。而且据统计，苏宁有80%的消费群体是由 苏宁会员组成的。所以说这是一个规模很大的优质的在线流量，可了解，有 黏性。 苏宁旗下的第三方公司推出了易付宝。目前，易付宝注册会员数超过3000 万，年交易量近二百亿元，已和全国20多家主流银行建立了深入的战略合 作关系，线上支付覆盖全国100多张银行卡，成为金融机构在电子支付领域 最为信任的合作伙伴之一。苏宁的自有支付渠道将会给O2O布局奠定稳固 的基础。
苏宁O2O模式及其借鉴意义
苏宁O2O模式及其借鉴意义□文/朱徐莹【摘要】［提要］现如今，零售业经过以电商为代表的虚拟零售阶段正式步入以虚实融合的O 2O零售阶段。
苏宁勇敢迈入互联网大潮，首先上线B2C网购平台“苏宁易购”。
为顺应用户需求提供更完善服务，苏宁加速快转型速度，探索O 2O模式。
本文就苏宁O 2O模式探索进行分析。
【期刊名称】合作经济与科技【年(卷),期】2016(000)018【总页数】2【关键词】O 2O模式；苏宁电器；传统零售业原标题：苏宁O 2O模式探索对传统零售企业的借鉴意义收录日期：2016年7月29日一、传统零售行业现状当传统零售行业步入以虚实融合的O2O模式以后，大多零售企业看中转型趋势，却左右摇摆，犹豫不前，导致转型举步维艰。
与此同时，以苏宁为例的传统零售企业转型正如火如荼地进行着。
以下，基于苏宁转型的事实依据就其020模式进行一定的分析。
二、苏宁O 2O模式探索（一）破除组织壁垒1、组织架构调整。
在企业发展的不同阶段，管理者势必会根据不同的组织环境选择不同的组织战略，达到不同的差异化效果。
苏宁规模的壮大，O2O变革组织模式的运行，都决定了其组织架构调整的必要性。
自苏宁着手O2O变革，苏宁进行了一系列组织架构的调整。
首先，2013年2月苏宁组织架构在总部经营层面，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等三大经营总部。
在这三大经营总部下划分为华东片区各大区、华北片区各大区、东北片区各大区等八大区域，并进行扁平化垂直管理，达到本地化自主经营。
涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，原有的矩阵式转变为事业群组织。
本次调整强调专业细分，使组织各业务单元更灵活自主；其次，2014年2月，继上一次变革相隔一年，苏宁宣布成立大经营总部，线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。
将运营总部分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。
苏宁云商财务战略分析
苏宁云商财务战略分析苏宁云商财务战略分析前言：苏宁云商是我最近投资分析的一张股票我对其还算有比较深刻的了解，之前进行过股票投资分析，特以此为例子。
背景：苏宁云商全称苏宁云商集团股份有限公司，在2005年由苏宁电器连锁集团股份有限公司改名而来属于苏宁集团分割出来的上市部分。
公司主营消费零售，经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务、销售、系统集成，百货、自行车、微型计算机配件、软件的销售等，此外，随着苏宁云商近年来转型OTO,公司还发展了包括：物流（苏宁物流），信息服务（苏宁电话），互联网金融（苏宁消费金融，苏宁理财）等板块。
2005年以前，苏宁云商原名苏宁电器。
作为历来占据中国民营企业前三的苏宁集团旗下龙头公司，苏宁云商在转型前期专注发展线下电器零售产业，截至14年底，苏宁电器城已经基本覆盖中国所有地市级城市，在县级行政区域也多有苏宁电器城的覆盖，总数达2000多家。
苏宁电器多年来买地建城，在实现销售大幅增长，覆盖面迅速普及的同时，得益于10几年来地价飞涨，门店价值也相当可观。
这一阶段是苏宁电器发展黄金时期，销售规模，增长率，用户覆盖率，品牌价值都在迅速提升中。
然而2003年以后，由于网络电商在数量和规模上的疯狂滋长，凭借足不出户的便利，削减运营成本带来的实惠，大量商家带来的应有尽有，电商销售规模在整个零售行业比重中越来越大。
再加上实体零售陷入竞争红海，电器行业转入低增长，低利润常态，苏宁电器因此由盛转衰。
报告显示，2014年网络购物交易规模达到2.8万亿，增长48.7%，以下是11-14年网购增长实况，和14-18年增长预测2Oll-2O18^up国阿纸购切市t*交硏规翟；丄化.刖出疗期rotjew! *s?j\jcic a *s ma ZBJC住扃音虫3*亡.muifi..炼目心i已E J(£L幻* 町以_■很贬ms 书t财■念肌©■201 ,・ 1 I R»E#arch Cnc・www. i置■咅*arc m .c nI I网络购物蓬勃发展的同时，迅速挤占线下销售行业生存空间。
O2O电商典型案例分析
促销、支付、服务”统一标准。"
苏宁易购O2O分析
苏宁O2O的优势分析
苏宁O2O面临的问题
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1.苏宁结合自身的B2C平台苏宁易购， 这让苏宁建设自己的O2O平台有了充足 的经验与技巧。 2.苏宁实行线上线下会员全面融合，上 亿的会员加快了苏宁双渠道的消费发展， 扩大了苏宁O2O的领先模式。 3.苏宁有强大的ERP系统，把财务、仓 储实现统一管理。 4.苏宁发展起来了易付宝第三方支付工 具。 5.苏宁有完善的售后服务体系。 6.苏宁是零售巨头，对联营品牌有着强 大的议价能力。 7.苏宁实体店的覆盖在三线以下城市的 布局远优秀
1. 商务的电子化 2. 去中心化。 3. 去平台化。 4.粉丝强子。 5. 维度的战争。 6. 对趋势的判断。 7. 数据赋能。
阿里巴巴、银泰合作O2O分析
阿里银泰O2O现阶段成果
3月31日，阿里巴巴集团与银泰商业集团共同宣布，阿里集团将以53.7亿港元对银泰 商业进行战略投资。 今年3月首推至今，银泰宝已拥有 800万用户，十一黄金周仅用手机支付消费达到960 万。
苏宁易购O2O分析
虚拟现实出样触屏 出样 Nhomakorabea流媒 体出 样
虚拟现实 出样
模型 出样
条码 出样
苏宁易购O2O分析
开放交互导购
开放交互导购
消费者自主选择 （主导） 非诱导、非强迫， 充满了理性和情感 的体验的消费行为
销售人员导购咨 询（辅助）
第三方交流信 息
苏宁易购O2O分析
融合双线运营
线上优 势
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苏宁云商模式分析
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
苏宁云商的行业分析
苏宁云商的行业分析苏宁云商作为中国最大的家电和电子商品零售商之一，是一家专门从事商品零售和社交电商的企业。
以下是对苏宁云商的行业分析：首先，苏宁云商所处的行业是零售业。
零售业是指企业通过销售商品或服务给最终消费者获取利润的行业。
在中国市场上，零售业的规模庞大，消费者对商品的需求旺盛。
苏宁云商通过线上和线下两种渠道进行销售，不仅有实体门店，还有电子商务平台，满足了不同消费群体的需求。
其次，苏宁云商所在的细分领域是家电和电子商品零售。
家电和电子商品市场在中国也是一个蓬勃发展的行业。
家电产品在日常生活中得到广泛应用，消费者对产品质量、品牌和服务的要求也越来越高。
苏宁云商作为行业龙头企业，与众多国内外家电和电子商品供应商建立了合作关系，拥有丰富的产品种类和品牌选择，满足了不同消费者的需求。
另外，苏宁云商在近年来积极发展社交电商。
社交电商是指借助社交媒体平台，通过社交关系链传播商品和促成交易的商业模式。
随着社交媒体的普及，越来越多的消费者在社交媒体上分享和推荐商品，社交电商发展迅猛。
苏宁云商通过构建自己的社交电商平台，利用用户的社交关系和口碑传播，提高了商品销售和用户黏性。
同时，零售业也在不断面临着新的挑战和变化。
首先是线上线下融合的趋势，消费者购物需求正逐渐从线下转移到线上。
苏宁云商通过建立好线上线下的服务体系，提供便捷的购物体验，满足消费者灵活多样的购物需求。
其次是消费升级的趋势，消费者对品牌、质量和服务的要求越来越高，苏宁云商不断引进国际高端品牌，增加产品的优质性，提供专业的售前售后服务。
总体来说，苏宁云商所在的零售业行业规模庞大，具有较高的增长潜力。
在家电和电子商品零售领域，苏宁云商凭借自身的规模和品牌优势，成为行业的领导者。
通过积极发展社交电商和把握行业变化趋势，苏宁云商有望继续保持竞争优势，实现可持续发展。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商OPM战略意味着“自有品牌+渠道优化+供应链管理+B2B2C模式”，即通过自有品牌打造和资源整合、渠道建设与优化、供应链管理优化和B2B2C模式推广等方面，实现更高效、更智能、更广泛的市场覆盖。
首先，苏宁云商OPM战略的核心是自有品牌打造和资源整合。
自有品牌是苏宁云商OPM战略的基础，其能够构建苏宁在不同品类中的核心竞争力，帮助苏宁优化渠道、管理供应链，加快业务发展。
同时，自有品牌也为苏宁提供了更大的盈利空间，提升了苏宁的品牌影响力。
苏宁在自有品牌方面的资源整合能力尤为突出，通过整合外部优质资源，构建有品牌的生态体系，不断延展业务。
其次，苏宁云商OPM战略强调渠道建设和优化。
通过构建多种渠道、提升线下门店能力、深耕社交电商等方式，苏宁云商能够不断提升销售额、拓宽销售渠道和增强用户黏性。
让用户在购买过程中获得更好的服务体验，从而提升消费满意度和忠诚度。
第三，苏宁云商OPM战略重视供应链管理优化。
通过打通供应链体系，实现商品全产业链优化、物流配送的整合和管理等方式，提高了苏宁云商的货流转化效率、降低了成本，同样也为用户提供了更高效的配送体验和更有竞争力的产品价格。
最后，苏宁云商OPM战略推广了B2B2C模式。
这是一种基于线下门店物流和线上电商渠道的多层次经营模式，即通过线下门店和线上电商渠道双向营销、双向溯源，构建线上线下渠道的互相促进，提供集成化的全渠道消费服务。
而B2B2C模式恰恰让苏宁云商具备了在全市场深耕的竞争力，抢占更多市场份额，成为家庭消费领域的优秀企业。
总之，苏宁云商OPM战略全面融合了自有品牌打造、渠道建设和优化、供应链管理优化等多元化方面，创造了更多业务增长点，成为“一站式家庭消费服务供应商”的理念标志。
只有积极推进成功落地，才能进一步巩固苏宁在市场上的领先地位，不断壮大自身实力。
电子商务管理案例集
第一章电子商务管理概述案例1 苏宁：互联网时代转型之困苏宁云商（以下简称苏宁）最新财报出现近年来首个单季度亏损令人震撼，但并不意味着这家中国家电零售巨头犯下了重大错误。
最新发布的苏宁第三季度财报显示，整体营收和销售毛利率均下降，净利润同比下降118%，亏损约1亿元。
在转型互联网零售商的“大跃进”过程中，苏宁迎来阵痛。
然而，如果仔细梳理苏宁过去的每一步战略，又很难说其哪一步犯下了重大失误。
2009年，苏宁正式推出电商业务，比竞争对手国美(微博)早了一年；今年初，苏宁又以改名苏宁云商的契机推动线上线下一体化运营，并随后启动了线上线下同价；不久前苏宁联手弘毅资本收购PPTV，释放更为强烈的转型互联网信号。
种种措施都显示出苏宁在激进推动自我颠覆，对于一家传统业务遭受互联网冲击、历史包袱沉重的巨头来说，并不难想象其中的难度。
如果深究苏宁转亏背后的原因，只能说这是任何商业领先者在遭遇用户大规模向新模式迁移的过程中所必然要承受的。
电商的增速已比不上投入的增速对于竞争对手大手笔的资本运作和释放出来强烈向互联网转型的信号，国美似乎并未跟随。
而相对的是，国美业绩开始实现扭亏，其最新的预计报告显示，前三季度销售收入按年有所增长，其中门店销售收入按年增长逾12%。
“我们不会做自身毁灭的事情。
”国美高级副总裁李俊涛接受腾讯科技专访时并不看好竞争对手激进的方式。
但在分析人士看来，国美业绩转好背后，一则是电商业务规模增长较慢，相应的“烧钱”也少，二则是线下店关闭较多，剩下的店面相对经营情况较好。
“但线下店受冲击是长期的趋势，电商转型又已经没有大的机会，如果没有大的战略变化，以后国美很可能陷入恶性循环的窘境。
”相比国美，无论是收购红孩子持续对电商的投入，还是选择O2O线上线下同价、收购PPTV，苏宁张近东向互联网转型决心较大。
在张近东的棋局中，苏宁将以牺牲零售利润来谋求数据、金融、物流三大服务发展，在零售业态上支撑起一张更大的网。
O2O模式成功案例
O2O模式成功案例【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式所属行业：店商+平台电商+零售服务商案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。
苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。
O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。
其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。
但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式所属行业：综合自营+平台电商案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。
另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。
发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。
苏宁的经营理念及其商业模式创新
苏宁经营理念苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。
1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。
3、创新经营、创新管理的制度建设在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。
在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。
在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。
4、持续进行人才的梯队建设苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。
如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。
从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。
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数据来源：, , , 瑞银证券整理
聚划算等管理事件反映了综合平台资源的稀缺性，苏宁提供 了 O2O 的差异化选择
我们认为近年阿里系内淘宝小二、聚划算发生的招商及营销管理事件实质反映 了综合平台资源的稀缺性，即便未来阿里对商家上架的流程进行改革，缩短步 骤并减少人为因素影响，仍难以降低由商户拥挤导致的线上展示资源的稀缺。
目标 价位 (Rmb) （左 轴） 股价 (Rmb) （左轴） 相对 Shenzhen Composite (.SZSC) （右轴）
资料来源：UBS
特此鸣谢潘嘉怡
(Erica-Poon.Werkun@) 对本报告的编制提供信息
本报告由瑞银证券有限责任公司编制 分析师声明及要求披露的项目从第 11 页开始 UBS(瑞银)正在或将要与其报告中所提及的公司发展业务关系。因此,投资者应注意,本公司可能会有对报告的客观性产生影响的利益 冲突。投资者应仅将本报告视为作出投资决策的考虑因素之一。
支付工具 支付宝
还未取得自主牌照的支付平台
易付宝
物流配送 基本为商家自主解决物流配送；
初步形成自建物流及自主配送体系，目前 物流服务跟进中，约2015年形成全国物流
一二线城市物流体验较强；
与自主配送网络；
金融服务
以支付宝为平台的金融服务工具十分丰 富、普及程度高。
还未展开相关金融服务。
以易付宝为基础的金融服务初步展开。
苏宁平台提供了低费率、O2O落地等差异化的选择 苏宁开放平台为上游企业商户提供了天猫、京东以外的差异化选择，长期看 可能逐渐形成3家较稳定的竞争格局；我们认为苏宁平台的优势在于：常年 的供应链管理经验、O2O落地能力、低费率吸引力、限制同城同品类商户数 量以及至2015年将形成的全国范围结合门店网点的自建物流配送网络。
图1:苏宁首批商户数限制在5000家，远低于天猫、京东开放平台
商户家数
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
70000 天猫
30000 京东
5000 苏宁
数据来源：瑞银证券整理
平台费率及营销推广成本比较：苏宁低费率增加平台吸引力
目前天猫的基础平台费率包括：保证金、技术服务销售佣金及年费。随着流量 近年高速增长和商户数量急剧上升，营销推广平台如阿里妈妈、聚划算等已成 为天猫平台最核心的利润来源。
整体费率 及账期
平台基础费率、商户营销推广费率高，营 销推广工具十分丰富；用户付款确认后即 时到账，用户确认付款通常10天左右。
平台基础费率、商户营销推广费率较高， 营销推广工具逐渐丰富；目前账期在30-45 天左右，公司目标在2014年1季度缩短账 期、实现实时结算。
平台零或免大部分基础费率，短期针对910月入驻商户以免费广告支持；账期为用 户确认收货后次日到账；优质商户实行即
路透代码: 002024.SZ 彭博代码002024 CH
2013年10月9日
交易数据 (本币/US$)
52周股价波动范围 Rmb13.21-4.94/US$2.16-0.81
市值
Rmb95.5十亿/US$15.6十亿
已发行股本
7,383百万 (ORDA )
流通股比例
67%
日均成交量（千股）
172,046
平台费率
天猫（）
京东（）
苏宁（）
1、保证金：品牌旗舰店带TM商标10
1、免年费、平台使用费和技术服务
万，全部为R商标的5万;专营店带TM
年费永久免费。
商标的15万，全部为R商标的10万元;
卖场型旗舰店商标为15万元。
1、保证金： 按类目分为1、3、5、10 2、免除百货、日用、图书等互补商
每股收益（UBS，Rmb）
12/13E
从
到市场预测
Q1
0.07 0.07
-
Q2
0.03 0.03 0.03
Q3E
(.00) (.00) (.00)
Q4E
(.00) (.00) (.00)
12/13E
0.09 0.09 0.09
12/14E
0.20 0.22 0.20
12/12
实际
0.14 0.11 0.08 0.04
(217.5) -
23.3 0.7
12/12
3.0 145.1
8.0 21.5 0.6
12/13E
0.3 9.1 32.0 >100 0.0
12/14E
1.0 28.3 19.5 58.1 0.2
12/15E
2.1 87.6 12.7 29.0 0.5
资料来源：公司报告、Thomson Reuters、UBS估算。 UBS给出的估值是扣除商誉、例外项目以及其他特殊项目之前的数值。 估值：根据该年度的平均股价得出，（E）：根据2013年10月08日 19时56分的股价（Rmb12.93）得出；
对企业仅有营业执照、税务工商等基本要 求。对黄金珠宝、彩妆等7类别商品有不 高的实收资本金及注册时间要求。
商户门槛不高、较拥挤；
公司注册资金超过50万元人民币，以及基 本的工商、税收及行业相关资格要求。
商户门槛较高，不拥挤；
品类、品牌及商品开放，但同品商户有 限，同一城市同一商品类型限制5家以内 的优选商户。
京东商城当前的费率也较高，我们估计商户综合费率可能超过10-15%；同时 京东为商户提供仓储及配送服务。
苏宁开放平台实行基础平台零费率，免除百货、日用等优势品类佣金，收取低 保证金、较低的消费者保障基金和易付宝费率，未来将逐渐向供应商提供物流 服务并收取相关服务佣金。
表2: 苏宁对开放平台商户提出免费政策，让利吸引商户
股价表现 (Rmb)
20.0 股价 (Rmb) 15.0 10.0 5.0 0.0
相对 Shenzhen Composite (.SZSC) 120 100 80 60 40 20 0
10/10 01/11 04/11 07/11 10/11 01/12 04/12 07/12 10/12 01/13 04/13 07/13
线上平台开放进一步延伸了苏宁的综合服务体系 我们认为目前苏宁线上平台的开放，本质是过去以门店为主的线下服务平台 在线上的延伸；开放后苏宁对上下游将形成更完整的、包括门店/电子商务/ 金融/物流在内的综合服务体系；未来金融服务方面苏宁有望借首批民营银行 牌照实现布局，2013年9月“苏宁银行”获得国家工商局名称核准。
彭子姮
分析师
S1460511010004 ziheng.peng@ +86-213-866 8811
全球证券研究报告
中国
百货零售业
12个月评级
买入
保持不变
12个月目标价
Rmb15.00/US$2.45
之前： Rmb10.50/US$1.72
股价
Rmb12.93/US$2.11
2013/10/09 06:05
苏宁云商 2013年10月9日
苏宁开放平台提供了差异化选择
我们认为随着线上购物持续普及、成为消费者常用的购物方式之一，上游品牌 及各类供应商将持续推进电商化；对于上游大中型企业而言，对接B2C开放平 台将逐渐成为需要常年维护的营销渠道之一，部分企业对B2C营销渠道的管理 也将从外包转为自主管理。
日均成交额(Rmb 百万)
Rmb1,500.3
资产负债表数据 12/13E 股东权益 市净率（UBS） 净现金（债务）
Rmb28.8十亿 3.3x
Rmb22.5十亿
预测回报率 预测股价涨幅 预测股息收益率 预测股票回报率 市场回报率假设 预测超额回报率
+16.0% 0.0%
+16.0% 8.8% +7.2%
12/14E 145,091
1,484 1,644 0.22 0.02
12/15E 172,613
3,662 3,292 0.45 0.07
盈利能力和估值
息税前利润率（%） ROIC (EBIT) % EV/EBITDA（core）x 市盈率（UBS）（x） 净股息收益率（%）
五年历史均 值 5.6来自万；户的品类佣金，其他品类佣金为2%-
2、技术服务费：费率+年费形式； 2、平台使用费： 6000元；
5%不等，并根据店铺评分和退款纠纷
其中实时划扣技术服务费根据经营品
率两项指标对佣金有条件返还。
类不同按照销售额（不包含运费）的 3、类目抽佣：5%~20% ；
3、收取低保证金，低保证金按类目
0.5-5%征收，大部分品类技术服务费 4、仓储服务费：按类目收费；
我们认为作为第二梯队的线上综合平台，苏宁平台的优势在于：
2013/10/09 06:05
UBS 2
苏宁云商 2013年10月9日
多年精耕细作和持续改进的管理经验、执行力得以在云商开放平台上移 植，常年对接上游供应商形成的供应链对接及信息管理能力将从线下门店 向线上延伸；
O2O实践下线下门店将在实物及虚拟展示体验、配送、支付、服务等方面 为上游品牌及供应商提供“落地”的选择。
目前来看，我们认为天猫（）作为国内规模最大的B2C网购平台较 突出的问题在于：商户数量庞大及过于拥挤、消费者商品选择难度上升、商户 营销推广难度及成本增加。实际上亚马逊作为美国单一规模最大的综合线上平 台也存在类似的弱点。
我们认为B2C市场份额分列第2/3、并已形成全国网络的京东/苏宁，在自营基 础上开放平台，为上游企业商户提供了天猫（）以外的B2C选择， 长期看可能形成较稳定的竞争格局。
表1:苏宁为上游企业商户提供了天猫、京东以外的综合线上/线下平台
天猫（）
京东（）
苏宁（）
流量品类
流 量 大 ， 品 类 齐 全 ； 2012 年 全 网 2000 亿 元，电器城502亿元；电器城2013上半年销 售额350亿元，全年目标约为1000亿元。