组织行为学第六章ppt

组织设计的一块基石是个人工作设计， 第二块基石是组成和使用团队－如解决问题 团队、特殊用途团队以及自我管理团队。第 三块基石包括组织权力和政治行为以及组织 文化。 组织文化是影响公司决定与行为的一套 共有的原则、价值观、假设和标准。组织文 化往往影响公司有关委托授权或使用团队方 面的组织设计决策。当考虑组织设计要发生 重大变革时，权力和政治行为通常起作用。
劳动分工在专业化没有 得到普遍推广的情况下，应 用它通常总能产生更高的生 产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济 性(厌倦、疲劳、压力、低 生产率、劣质品、矿工、高 离职流动率等）表现出来， 会超过专业化的经济优势。
单一封闭式-组织的僵化和本位主义的盛行 系统开放式-保持组织的灵活性和适应性（权变 思想） 综合：组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活 的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并 且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新 的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部 门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确 自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标 的实现。
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所有者机构
高层管理机构 中层主管
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
服 务 部 门
行 政 部 门 基层主管 作业人员
领 导 关 系
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问题
组织的两种基本结构形式
1、层级组织：机械式
2、有机组织：柔性组织
机械式组织结构与有机式组织结构
2. 分权：决策权在较低管理层次的一定程 度的分散。
3．分权的实现:
权力分配（制度分权）与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权 力的过程。
三、组织结构
就是组织的框架体系是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。 ,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
机械式结构
严格的层次关系 严格的程序和规则 固定的职责 正式的沟通渠道 集权的决策 高度的正规化
有机式结构
• 弱化的层次关系 • 纵向与横向的合作 • 不断调整的职责 • 非正式的沟通渠道 • 分权的决策 • 低度的正规化
二、组织设计中的相关概念
1、劳动分工与协作 2、控制幅度（管理跨度） 3、统一指挥 4、权责一致 5、适度授权 6、组织的层级 7、经济原则 8、集权与分权 9、组织的弹性
关于职权与职责的观点
传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 ; 强调权责对 等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能 下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样 一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的 合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power）是指一个人影响决策的能力，职 权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
第六章
组织理论与设计
第一节 组织与组织设计概述 一 、组织与组织设计 组织：“确定所要完成的任务、由谁来 完成任务以及如何管理和协调这些任务的 过程”（LEWIS）
组织设计是指组织对其结构的选择与 推进，它是一种结构性配置的过程。
组织结构的设计决定通常涉及诊断多种因素， 包括组织文化、权力和政治行为以及工作设计。组 织设计体现了包括环境力、技术因素以及战略选择 方面的决策过程的结果。具体地讲，组织设计应该： ．便于信息流动和满足顾客、供应商和管理机构 要求的决策； · 明确规定工作、团队、部门以及分支机构的权 力和责任； · 在工作、团队、部门和分支机构间创立理想的 联合(协作)
然后大家开始组成三人的分粥委员会及 四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来， 粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分 粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后 一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都 尽量分得平均，就算不平，也只能认了。 大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度， 就会有不同的风气。所以一个单位如果 有不好的工作习气，一定是机制问题， 一定是没有完全公平公正公开，没有严 格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度， 是每个领导需要考虑的问题。
1、个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织 设计的问题。 2、传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为 若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作 的权力。拥有直线职权的管理者均可以 指导下属人员的工作而无须征得他人意 见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下 级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提 供建议，减轻他们的信息负担。（助理 , 辅助部门管理人员 ）
集权与分权
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程 度的集中。
职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
B.权力
权力核心 营销
财务
生产
人事 研究开发
会计
一个人如何获得权力：约翰.弗伦奇和 伯特伦.雷文权力有5种来源
（1）强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 （2） 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 （3） 合法权力(职位权力) （4） 专家权力(专长、特殊技能或知识) （5） 感召权力(拥有独特智谋或个人特质：领袖魅力)
有七个人曾经住在一起，每天分一大 桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每 天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一 天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的 人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开 始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个 小团体乌烟障气。