中小房地产开发企业的竞争战略论文

中小房地产开发企业的竞争战略论文
随着我国房地产业竞争的加剧，房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的
逐步成熟，导致房地产开发企业向规模化、制度化、差别化、品牌化、战略化方向发展。

中国房地产TOP10研究组发布《2021年中国房地产百强开发企业报告》中指出房地产百强开发企业的发展趋势包括：通过合并及战略联盟实现规模化扩张、明确中长期发展战略规
划使企业做大做强。

根据《中小企业标准暂行规定》，依职工人数、销售额、资产总额等
指标进行划分，我国至少有90%以上的房地产开发企业属于中小企业。

这些开发公司将如
何拓展生存空间，怎样发展壮大，这是在新形势下影响我国中小房地产开发企业综合竞争
能力提升的关键问题，为此探讨我国中小房地产开发企业的竞争战略选择有其现实意义。

美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采
取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。

本文结合房地产行业的特点，针对当前房地产开发市场的现状，给出了中小房地产开发企业可采取的六种竞争战略：
成本领先战略
成本领先战略要求中小房地产开发企业必须拥有最低成本的产品。

可以通过采用廉价
劳动力及采用有效管理措施实现低成本战略，比如在土地取得时尽量采用联合开发的形式;项目实施过程中搞好成本管理费用的控制;相对减少为树立品牌而花费的巨额广告费用等。

在当前房地产市场价格一路飙升的情况下，如果中小房地产开发企业能够推出保证产品质
量前提下的低成本房地产，利润不减的同时其销售价格相对较低，其市场销售前景将会非
常乐观，房地产企业将立于不败之地。

例如，在一些大型房地产开发公司把开发目标瞄准
高档商品房、写字楼、商场、娱乐性房地产时，中小房地产开发公司可以集中精力开发利
润率相对较低的普通商品住宅、经济适用房等项目，通过价格领先策略挖掘出强大的顾客
市场。

创新战略
现代战略理论认为，企业的生存与发展，关键取决于是否具备核心竞争力，所谓核心
竞争力是指保持企业持续生存和发展独有的、其它企业难以模仿的能力，他是一种能够使
企业长期持续发展、获取超额垄断利润并能为顾客带来更多独特价值的核心能力。

中小型
房地产开发企业应当彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自身的核心能力进行开发经营，将并不擅长的开发业务以“转包”等形式，交给其他企业去做，专心致志地做自己最专长
的业务，这是中小企业生存与发展独有的、其它企业难以模仿的能力。

在具体开发过程中，中小房地产开发企业由于没有更多的资金、能力、精力去满足大部分的市场需求，所以要
坚持自己的开发特色和市场定位，力求标“新”，即开发新的产品，更开拓新的顾客群，
开展新的服务。

弥隙市场战略
日本经济学家长岛总一郎提出了“弥隙战略”理论，他认为市场经济中永远存在着市
场的盲点，中小企业生产经营活动应该围绕着“寻找市场弥隙”而展开，并以新产品开发
作为实施市场缝隙战略的核心。

中小房地产开发企业实施弥隙市场战略应注意以下几点：
第一，要更加注重市场调研，善于挖掘市场弥隙。

中小房地产开发企业要想在市场竞争中
求生存、求发展，在无法依靠自身内部规模经济的情况下，只有通过加强市场调研，挖掘、发现、把握房地产开发市场弥隙，开发适合消费者需求不断变化的产品，为自己的生存能
力增添法码。

第二，采取分层竞争的策略，拓展专业市场。

中小房地产开发公司由于自身
拥有的资本、人才、规模等难以适应和大型房地产开发集团针锋相对竞争的需要，所以要
避开主要的竞争层面，把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于特殊房地产
产品的开发，力争成为这一类细分市场中的强者，从而形成自己的经营特色，进而更有效
的拓宽专业市场。

第三，主动占领对大企业来说生产价值不大且规模较小的产品市场。

市
场中的缝隙领域是很多的，中小房地产开发企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小
市场或专业市场，满足一群特定购房者的房地产，这样可以避免与较低水平的房地产开发
公司恶性竞争以及与大集团公司的正面竞争，不断扩展其经营生存空间。

集群组织战略
我国产业分工的不断深化也使中小房地产开发企业不再受制于规模经济，使其可以透
过“地区规模经济”取代企业内部的规模经济，所以中小房地产开发公司可以通过内部分
工外部化，大量的聚集在某一地区，在某一开发项目的整个链条上进行分工，形成企业集
群组织。

另外也可以与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系。

在此也希望大
型房地产开发公司突出主业，在把精力主要放在参与国际或区域间产品竞争的同时，积极
帮助和培植与自己协作配套的中小房地产公司，并鼓励中型房地产开发公司间建立跨地区
的经济技术合作关系，打破地区界线，在更大的地区范围内实现资源的有效合理配置，形
成中小公司与大公司之间的互补、互利关系。

这种形势非常有利于中小房地产开发企业形
成集群合作关系，由外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，使中小房地产开发企业
充分享有大公司的信息等资源，提升自身实力，增强市场竞争力。

质量改进战略
中小房地产开发企业可以借鉴著名的“木桶原理”：木桶能够盛多少水，是由最短的
一块木板决定的，只要有一块木板很短，其它的再长也不可能多装水。

对房地产产品而言，也可以借用“木桶原理”加以阐释。

房地产产品本身包含很多内容，产品的设计、质量、
价格、服务等等，任何方面被消费者不认可都会影响到产品转化为商品的过程，会影响产
品的销售、赢利，甚至未来的命运。

所以，中小房地产开发企业要更加注重所开发产品的
质量，遵循PDCA循环，增加房地产产品构成中“最短的那块木板”，致力于增强满足购
房者质量要求的能力，以赢得更多的业主的信任和青睐。

比较优势战略
比较优势理论是指在两国生产两种商品的情形下，其中一国在两种商品生产上均占有
绝对优势，另一国在两种商品上均处于绝对劣势，则优势国可以专门生产优势较大的那种
商品，劣势国可以专门生产劣势较小的那种商品，通过专业化分工和国际交换，双方仍能
从中获益。

比较优势理论也适用于企业，对于中小房地产开发企业，如果选择大而全的市
场战略，必定顾此失彼，而如果选择某一细分目标市场，集中精力，从选址、设计、施工、销售最后到管理，全过程创造出独特的竞争优势，从而专门开发劣势相对较小的房地产产品，其市场占有率将有所提高。

推行比较优势战略是中小房地产企业生存与发展的行之有
效的竞争战略。

我国很多房地产开发企业在经营中普遍存在贪大求全的思想，企业对自身的现实优势
把握不清，市场目标不准，战略定位和市场定位也不明确，因而导致开发企业都要建立全
方位的竞争战略，忽略了具有挖掘潜力的特殊战略选择，盲目跟进开发，最终造成亏损。

因此，每一个房地产开发公司都应在正确市场定位的基础上确定适合自身的发展战略。

上
述竞争战略是当前形势下大多数中小房地产开发企业的明智选择，但不是笼而统之，一刀切。

对于优势明显、实力较强的中小房地产开发企业，应该在逐渐宽松的市场竞争环境中
脱颖而出，创造出地区甚至区域的品牌产品。

参考文献：
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2.王汝志.中小企业竞争战略与竞争优势.改革与战略，2021，4
3.朱海波.现代企业竞争战略选择.江苏经济，2021，11
论文关键词：房地产企业价格战博弈论差异化核心竞争能力
论文摘要：本文指出当房地产企业出现价格战时，其竞争战略选择应是差异化，该结
论为房地产企业进行经营管理决策提供了科学合理的理论基础，并为房地产企业培育差
异化核心能力提出了建议。

房地产业是我国经济的一个主要增长点。

2021年上半年，在国家调控政策主导下，
中国房地产市场逐渐由2021年的过热转向理性回归，过度需求泡沫得到有效的抑制。

进
入2021年，房地产业在大量资本的推动下又呈现量价齐升的上涨势头，相关部门也再次
提示风险。

国家采取有保有压的政策，有利于房地产市场健康发展。

面对变化莫测的市
场环境，房地产企业如何在新经济条件下求生存、求发展，必须尽快形成、完善、维护和
再创企业的竞争战略。

1980年，迈克尔•波特M.E.Porter在《战略管理》一书中提出了行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞
争对手。

他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，并明确地提
出了三种通用的竞争战略，即价格领先战略、差异化战略和专一化战略。

本文通过对房地
产企业之间价格战的博弈分析，认为房地产企业应该采取差异化战略。

房地产市场价格战的博弈分析
在价格决策方面，房地产企业间的博弈情形相当复杂，从早期的项目策划、地块投标
到项目建成后的销售推广、售后服务等等，处处都有博弈。

关于开发商之间的价格博弈，
以前业界曾掀起我国商品住宅市场会不会爆发价格战的讨论。

有的人认为前几年中国的房
地产已经存在泡沫，且存在大量的空置商品房，楼价之战不可避免;还有的人认为商品房
不会打价格战，理由是商品房的流动性差，商品房市场是区域市场，而不是统一市场，胡挺、肖海莲2021论述了房地产企业之间进行价格战，将是两败俱伤;如果建立攻守同盟，
这种同盟也异常脆弱。

针对我国目前房地产市场的现实情况，下文从博弈论的角度，建立
模型来分析房地产企业的经营战略选择。

在库诺特Cournot模型中，产品是同质的。

在这个假设条件下，如果企业的竞争战略
是价格而不是产量，伯特兰德Bertrand，1883证明，即使只有两个企业，在均衡条件下，价格等于边际成本，企业的利润为零，与完全竞争市场均衡一样。

这便是所谓的“伯特兰
德悖论” Bertrand Paradox。

解开这个悖论的方法之一就是引入产品的差异性。

如果不同企业生产的产品有差异，
替代弹性就不会是无限的，此时消费者对不同企业的产品有着不同的偏好，价格不是他们
感兴趣的唯一变量。

在存在产品差异的情况下，均衡价格不会等于边际成本。

本文建立如下假设条件：
假设1：市场上有两个寡头企业——企业1和企业2，他们调整自己的价格策略以期
实现利润最大化，q1和q2分别是企业1和企业2的需求量，p1和p2分别是企业1和企
业2的产品价格。

假设2：di为商品差异性使得消费者愿意多付的价格，pi为实际价格，pi'为产品不
存在差异性时消费者支付的价格。

即有：p'=pi-di，i=1，2。

于是他们各自的需求函数为：
q1=q1p1',p2'=a1-p1'+b1p2'
q2=q2p1',p2'=a2-p2'+b2p1'
其中，a1，a2为一个正的常数价格为0时，仍有市场需求，b1，b2>0为两个房地产
企业产品的替代系数;且当q1，q2<0，则取0。

本文假设两个企业无固定成本，其边际成
本为c1，c2。

其利润函数为：
π1p1',p2',c1=q1p1-c1=a1-p1'+b1p2'
p1'+d1-c1 1
π2p1',p2',c2=q2p2-c2=a2-p2'+b2p1'
p2'+d2-c2 2
对式1、式2两边求pi的偏导，并令其为0，可得：
求出两企业对对方策略价格的反应函数分别为：
解上述方程组得最优解为：
为了分析方便，将模型简化，令ai=0，如果是价格战的情况下，最终结果将是：
p1'*=p2'*，即c1-d1=c2-d2。

即使c1≠c2，只要d1=d2，也有可能使得c1-d1=c2-d2，即
p1'*=p2'*，并且此时p1=p1'*+d1≠p2=p2'*+d2。

在库诺特模型中，当产品为同质的情况下，当c1≠c2时，高成本企业则会被淘汰出
局且利润为0。

而在考虑其差异性的模型中，即使c1≠c2，两家企业有可能在市场中生存
下来，甚至和平相处，而且各自不断创新自己的差异性di，使得d1≠d2，且最终反映在
消费者实际支付的价格Pi上。

当在保持房地产实际价格pi不变的情况下，根据p'=pi-di，则如果房地产企业提高
di的价值，则势必降低pi'，那么该企业将可能拥有整个市场份额在不考虑企业生产能力
的约束下，而另一家企业则会得到0的企业利润，最终被市场淘汰出局。

于是，竞争在考
虑到产品差异的情况下将进入更高级阶段，成为另一种形式的价格竞争。

同时该修改模型
也表明，价格竞争并不是无谓的降低成本、减少单位利润，同样需要企业拥有相当的实力，如宣传力度、影响深度、品牌号召力、技术创新能力、售后服务质量、地理优势、良好的
时机把握等。

基于上述分析以及房地产企业核心能力的构成，可以看出房地产企业的竞争战略选择
应该是差异化，而在开发差异性房地产产品过程中，要注意以下问题：开发差异性产品必
须真正以客户需求为导向，切忌脱离市场来炒作概念;注意产品的整体综合质量;善于发挥
自身优势;把狭义的开发观念更新为广义的开发观念，使产品的开发有更广阔的空间;有足
够的信息量。

房地产企业差异化竞争战略的培育
一把握客户个性化需求
现代经济的发展提升了消费群体整体素质和人们的生活品质，同时带来了生活和工作
模式的变化，使得每个人的需求有了新的变化。

因此，房地产企业必须以客户需求为导向，开发个性化的住宅。

具体来说，房地产企业对客户个性化需求的把握可以从以下三
方面着手：第一，把握个性化住宅基本功能需求的变化，包括面积、户型、结构、实用性
等诸多方面;第二，了解个性化居住相关精神文化需求;第三，应该运用现代手段更快、
更直接把握客户需求。

如建立客户包括潜在客户数据资料库，分析研究需求;通过网络进
行客户调查，利用网络丰富的资源，采集需要的数据等都是很有效的现代管理手段。

二品牌化经营
品牌与产品异质有着密切的联系，品牌是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的
一种标志，其核心是产品怎样“特别”。

首先，品牌是产品异质的必然产物。

因为每个企
业生产的产品都与其他企业生产的产品有或多或少的差异，为了体现这种差异，让消费者
便于辨认本企业的产品，企业必须将其产品品牌化，以品牌来标志产品的特殊身份，与其
他产品区别开来。

其次，品牌本身也是产品差异的重要体现。

一个品牌是一个复合体，它
反映了产品的市场定位、开发理念、文化以及综合品质等方面。

实践证明，优秀品牌是企业获得竞争优势的利器：优秀品牌的知晓度和忠诚度能够为
企业赢得市场份额并降低营销成本;客户的品牌偏好加强了企业对价格的控制力，从而获
得品牌溢价;品牌信誉有利于开拓市场，进行品牌扩张。

因此，企业只有认真制定和实施
品牌战略，才能在竞争中赢得市场，并实现持续长久的发展。

三规模化与专业化经营
房地产企业应集中公司的资源从事规模化、专业化开发经营，在这一过程中逐步形成
自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面的核心竞争力。

目前，大批外资大财团
出击中国房地产市场，整个行业的游戏规则都将随着外资房地产的涌入而逐渐完善。

市
场准入规则与开发成本的提高，将使那些资质等级低、开发实力弱的企业成为行业“洗牌”的牺牲品。

境内的大型企业之间也需要进行联合、购并、重组，以加强企业资源的整合，
提高企业竞争力。

另外，只有较大规模的企业才有财力和能力吸引众多高素质人才为其服务，才能聘请
优秀的专业机构、专家以保证各个开发环节的质量，从而使自己的产品更富有竞争力。

四融入创新意识
创新是差异化概念形成的关键，同时又是难度最大的一步，因为它是寻找超越现有产
品的突破口，是一种理念的创新。

因此，企业需要掌握和研究大量的有关信息，包括客户
需求信息、企业资源信息、开发理念信息等，将它们相互碰撞产生的新的思想火花，再综合、升华和提炼成新颖的、独特的概念，抓住理念创新是提升核心能力的关键点。

现代住宅理念要求开发商不断满足消费者需求的多元化，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”的思想;在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求科
学合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创建技术优势。

五运用现代营销手段
对于消费者而言，住宅是一种复杂性产品，消费者购买住宅时需要获得大量的信息，
要仔细考虑诸多问题，如：销售合同的签订与公正、产权证的办理;居住地段是否适宜以
及区位价值的判定等。

商品提供者提供的信息越全面细致，就越有利于把握消费者的需求。

互联网的24小时服务方式不但满足了消费者的这种沟通愿望，而且为卖方提供了便捷的
客户关系管理工具，而这将为销售者降低销售成本;网络营销传递信息的全息性，也就是
对产品信息传递的真实、准确、完整、全面性，可以满足消费者的差异性要求，提高其满
意度，并通过满意的消费者带来新的消费者，以此形成良性循环。

参考文献：
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摘要：一个房地产企业竞争优势的来源，取决于对竞争对手的核心竞争要素的有效识别、分析、决策和后续的组织实施，而一个良好的战略决策往往对整个房地产企业的成败
起着至关重要的作用。

本文将借助企业竞争态势矩阵和SWOT分析的方法，探讨房地产企
业开发在新经济时代的战略方向。

关键词：房地产，竞争态势，SWOT，战略
随着新经济时代的来临，传统房地产行业作为我国的支柱产业，面临着前所未有的机
遇与挑战。

房地产市场成交量日益减少，开发企业承受着巨大的资金压力，国家加强对房
地产行业的宏观调控，我国房地产行业不断走向理性和规范化。

与大型的房地产企业相比，中小型的房地产公司在全国范围内分布最广、企业数量最大，占据了房地产行业的主要份额，其开发决策水平的高低对当地城市或区域的发展具有一定的现实意义。

既要关注自身
的发展和竞争优势又必须关注竞争对手的综合开发能力及外部环境的影响，而一个良好的
战略决策往往对整个房地产企业发展的成败起着至关重要的作用。

一、竞争态势矩阵
竞争态势矩阵Competition Position Matrix,CPM，本文通过房地产行业内关键战略
竞争因素的评价比较，在一定区域内分析房地产企业的主要竞争对手及相对于企业的战略
地位、所面临的优势和劣势、机会和威胁，为房地产企业制订战略提供一种竞争态势的分
析工具。

分析步骤如下:
1首先确定房地产行业中的关键竞争因素。

如市场份额、产品质量、品牌形象、设计
研发水平、财务状况、管理技术能力、成本控制水平等，这些是房地产行业的关键成功因
素和竞争优势的决定因素。

不同行业其竞争关键因素可能完全不同，对于房地产开发行业，占有充分的资源可能是最重要的关键战略因素。

2根据每个因素在该行业中成功经营的相对重要性，确定每个因素的权重比例，从最
不重要0到最重要1，各因素权重总和为1。

同一因素在不同行业的权重未必相同，反映
了该指标因素对不同行业竞争成功的影响力不同。

例如，日用消费品行业，如洗漱用品、
食品、饮料等，成功关键因素包括品牌建设、成本控制和销售网络等;制造类行业，如家电、汽车等，成功关键因素包括生产成本低、生产能力利用率高、产品设计能力强等;服
务类行业，如旅游、交通运输、电商等，成功关键因素包括有利的公司品牌形象、总成本
很低、融资能力等。

3在一定区域内从年销售额、年销售面积、项目楼盘的临近程度、资金实力等角度筛
选出主要竞争对手，按每个指标对所需评价对象主要对手进行评分。

对房地产行业中各竞
争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评分，评价分数为1-5分由五位专家打分，其中
1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强允许±0.5浮动，本文以X 置业公司为例三个主要竞争对手A、B、C开发公司，因篇幅有限仅以“产品质量、品牌价值、人才队伍建设”三个竞争因素为例进行专家评分，最后综合平均得分分别为：X置业
公司为4分、5分、3分;A开发公司3分、4分、4分; B 开发公司5分、4分、3分;C开
发公司4分、4分、3分见表1，在特定指标因素上的得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。

4将表1平均得分填入表2对应空格中，对应求和得到各企业的总加权分，比较总加
权分确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评估公司之间的竞争优势的差异见
表2。

分析结果显示，X置业公司较A开发公司和B开发公司综合竞争能力强
3.39>3.36>3.19;C开发公司较其他三家企业综合竞争实力最强3.47>3.39>3.36>3.19，其
作为 X置业公司领导者更应该关注最大竞争对手A开发公司，其次是C开发公司，因为其综合实力差距较为接近。

针对竞争对手的关键竞争因素强弱相应采取不同的策略和方法，如：扩大融资平台、增加土地储备、创新产品设计、精细化管理、多渠道营销网络、增强
服务意识、ERP系统的全面应用等。

二、 SWOT分析应用。