人才测评与人力资源管理

人才测评与人力资源管理

人才测评与人力资源管理人才测评与人力资源管理

人才测评与人力资源管理

人才测评与人力资源管理总论

人才测评是人力资源管理整体解决方案的一部分，是人力资源开发中不可分割的一部分，它与工作分析、招聘、选拔、考核、培训、人员激励等均有密切联系，尤其在招聘、选拔方面有很高的使用价值。可以说，人才测评应用的深度和适用范围在不断拓展。人才测评最初的目的是用于招聘和选拔的应用，后来逐渐地发展到用于管理潜能的确认和培训、提升、个人未来发展、职业生涯管理等方面。尽管人才测评主要用于测评管理人员，但它们也时常被用于测评大学生、工程师、销售人员、军官、行政人员和蓝领工人。

过去，人才测评主要是出于招聘或选拔的目的而对特定的技能进行人才测评，但是随着人才测评的不断发展，同时由于在企业的人力资源管理中越来越明显的将对个人选拔、考核与培

训培养结合起来的趋势，人才测评也正逐渐向“管理发展计划”演变，成为企业培养人才、人

才培训中一个不可替代的重要手段。管理发展计划是借助人才测评技术手段识别个体发展的领域，并制订出一套个人发展计划，同时在测试中，通过与其他被试和考官的交流互动，能大大提升自己各方面的胜任特征。

人才测评是招聘选拔最可靠的工具

人与人都是不相同的。实际上，没有两个人会完全相同；即使是有着相同基因的双胞胎（同卵双胞胎），也会分别发展成有着不同兴趣和个性的人。单在外表或身体方面，人与人之间的差异非常明显。我们中的大多数人都能列出人与人之间在身体方面的差异：身高、体重、肤色等。心理特征则没有身高和体重等那样明显，但大量理论与实践证明人与人心理特征存

在着巨大的差异性，在组织中同一岗位由不同人做会产生截然不同的工作绩效，大量研究表明，高能力员工和低能力员工之间生产率差异高达3：1。

一般来说，任何一个企业组织，对于购买设备成本的控制和购买设备的质量检验是相当重视的，不同级别的部门主管会有不同的审批金额权限，对设备性能将给企业或组织的工作效率带来的收益做出严格的评估。同时会设立专门的质检部门，有专门的质检员，有较为先进的检验设备仪器等等。

因为如果不合格的原料成为有质量问题的半成品时，损失就会高出初始进料时的检测成本费用很多。

而当这一有质量问题的半成品再次被漏检过关，形成有质量问题的产品，所造成的损失就远远大于初始进料时的检测成本。

假设，这一有质量问题的产品又被蒙混过关，进入市场，被顾客发现返修，或被顾客在消费者协会或报刊投诉，那对企业有形的损失及对企业长远发展的影响是无法估量的。

购买的机器设备随着使用年限的增加，会逐年折旧降低价值。而聘用的人员基本上都是随着工作年限的增加，其给企业带来的费用会越来越大。

一个正式雇员的成本是你将在今后几年或几十年付给他的薪酬福利。所以进入时要由高级主管把关审核，并对其才能与企业组织的实际需求的匹配程度做出严格评估。如果在录用时没有科学的评估和测评程序及工具手段，那么进入的可靠性就会打折扣。

一旦不慎录用了一个不能胜任工作的人员，为提高其胜任工作的能力，要对其进行不断的培训，花在培训的成本一般是高于测评费用的。

若此人经过培训仍然不能胜任工作，工作考核总是较差，其本人对工作满意度下降，就会产生流动，或被辞退或自己跳槽，这时对企业所造成的损失已经很明显了。

若此人虽然能完成工作，但存在其他问题，与企业的文化格格不入，则会影响企业其他人员

的风气，使企业的产品或服务质量下降，给企业带来很大的不利。

若此人是在与顾客打交道较多的岗位，还直接影响企业的市场形象，那时的损失就远远不是录用人员时的测评费用所能累计的了。

因此，人员测评可以看做是企业在购进特殊的生产资源——人力资源时的质量检测过程，而且是必不可少的直接关系到企业投入产出效益的一个生产环节，这时强调的是人员测评的筛选淘汰功能。就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。一个合格的员工可为企业带来很多益处，而且只要他留在公司，这种益处就会继续发生作用。

选人过程的目的之一是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很大。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如，产品研究开发被延误，制造过程缺乏效率，市场营销渗透缓慢。

人才测评是招聘的最主要手段之一，是通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析的手段。人才测评的最主要的作用，是为招聘提供可靠、客观的依据，为招聘决策提供参考性意见，是招聘决策的基本工具。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高甄选效率。例如，美国1942年通过使用弗拉纳根编制的全套心理测验选拔程序，使飞行

员淘汰率由65%下降到36%。中国空军也于80年代中后期开始研制和启用飞行员选拔的心

理素质检测系统，使招收飞行员的成功率有了显著的提高。

不论是人员进入企业，还是企业选拔晋升管理者，都要有科学系统的测评或考核程序和工具手段。大多数管理者承认，选人是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得·杜拉克（Peter

Drucker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出”。但是总的说来，

经理们所做的提升和职员安置决策往往并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于

0.333：在大多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。而采用人才测评在企业内部发现有管理潜质的人才，加以合理培养和使用是最经济最有效的建立管理团队的手段，也是世界各大跨国企业普遍采用的做法。采用人才测评方法选拔的管理者能够认同企业文化，这对企业来讲是一个宝贵的财富，有助于管理团队成为团结、有战斗力的集体。可以说，现代人才测评技术为科学选拔企业各级管理人员提供了有效地系统化的方法。

人才测评最早在工业企业中应用是1956年美国电报电话公司的“管理进步计划”，这是人才测评的一个重要发展。在该评价项目中，被评价者参加了小组活动、情景模拟、面试和心理测验，并且按照25个标准对他们进行评价。该评价工作从1956年一直持续到1960年，被评价的是受雇于该公司的几百名大学毕业生和非大学毕业生。心理学家和有经验的贝尔系统工作人员通过深入的探讨来作出评价。公司将评价的报告封存起来，八年以后，将当时的评价报告与这段时间内每人的实际升迁情况进行对照。在被提升到中级管理岗位上的人当中，约有80%的当时的评价鉴定是正确的；在未被提升的人员当中，有90%左右在八年前就已

经被预测到了。

近年，有人研究比较过管理人员不同选拔方法的准确性，得出这样的结论：凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15%；经过管理部门提名的，正确率为35%；管理部门推荐结

合人才测评的选拔的，正确率可高达76%。

人才测评保证了员工的工作动机、性格、气质等个性特点与职位发展相匹配，实现人职匹配，使人力资本利益最大化。人力资源测评为了解人提供了有效的方法依据，通过人才测评获得

测量数据，可按照个人特点安排工作岗位，使人的素质与岗位相匹配，达到人力资源的合理配置。也就是实现了从大量的应聘人员中，选出认同企业文化和价值理念的、符合岗位各项