绩效考核结果的五种应用

绩效考核结果的五种应用

考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。

第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30％的质量指标，追求70％的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。

第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利，那么球员拿奖金，教练也要拿奖金；如果球队失败了，最先写辞职信的人是教练，而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

第三种应用，提供员工绩效改善的建议。

一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影

响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。

企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张三还是留李四。

第五种应用，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。

现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。曾经有这样一个例子，有一个企业制定了一个激励大家学习、积极参加培训的制度，如果员工用业余时间读书获得学位，公司可以给报销一定百分比的学费。但是他们忽视了一个问题，即为什么而学习？学什么东西？车间里的很多工人都去学习，但是学什么呢？有的学美术，有的学摄影，有的学中医推拿，这些东西学完了以后对于提高企业的竞争优势、提高能力没有任何效果。如果员工利用业余时间去读书，公司给报销书费，这也是一个激励政策，但同时还应有一个考核，不是说你买了书就给你报销，你在读书之后，得写一份读书心得，交到人力资源部，人力资源部给你签了字以后，你就可以报销了，但是又出现读什么书，为什么而读书的问题，结果这些车间工人去读了些什么书呢？有《射雕英雄传》、《天龙八部》这样的武侠小说，读后感都特别精彩，但是这些书读完以后，对于改善工作没有什么作用，对于提高企业的竞争优势也没有任何效果，浪费了钱财，浪费了时间，可能还会影响工作。所以，考核的第五种应用，它是培训有效性的一个依据。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。

绩效管理成功与否，很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。一般来讲，绩效考核结果应该与薪酬、晋升、人才培训、改善工作等挂钩，才能充分调动员工的积极性。而绩效结果的运用反过来也能促进管理者对绩效考核的重视，认真对待绩效考核的各个流程。