如何发现与解决问题 PPT课件

解决问题的最好办法，就是密切注意和可能为发 现什么样的问题，未雨绸m缪，尽量让问题不要发生， 或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的 救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。我们就要将 其作为教训，有句话说拿别人错作为自己教训。
PDCA在生产管理中循环 的意思 分别：
① P是计划； ② D是实施； ③ C是检查； ④ A是改进。
不需要 能够 能够
பைடு நூலகம்不能够
需要 不能够 不能够
制度化发现问题的前提
用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法 ① 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。 ② 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工
违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做 好监督和抽查工作。
明确发现操作层问题的目的
要知道员工对待问题的态度 ① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于 承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 企业要为员工能够实现创造性劳动奠定方法基础 ① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上 的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得 更多的挑战机会。 ③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工 作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善 制度对公司的管理进行建议。
因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从 哪一个方面、用什么方法发现问题；
岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问 题；
责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么 人、怎样汇报或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目 标无法实现。
四、如何发现与解决生产问题
1、 5W1H法
2、 4M检核法 3、解决问题的标准程序
Jiang xin ke 2010.8.1
1.何谓“问题”
“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来 扩大一个人能力范围的，如图1-1所示。“问题”与生产部主
管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和 解决生产问题。正因为主管能够解决普通 员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要 比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题， 那么各级主管的职位就没有存在的必要，
③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员 工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心， 不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也 未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。
④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样 才能调动员工的积极性，获得员工的信任
发现生产问题的方法
管理者与员工建立互信需要做到如下几点
① 要与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要 打断对方的话，要保持和颜悦色。
② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就 要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生 活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需 要以实实在在的工作成绩为支撑。
主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀 在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、 C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；
层次分类法
依照问题所在层次分类可以把问题分为： 1、操作层次的问题，是现状与“通常水平”之间 的差距，员工出现操作失误没有按照操作标准去 做 。据统计这类问题大概占生产管理问题的80% 左右 2、管理层次的问题，是现状与期待水平之间差距 的问题 3、、结构层次的问题 ，结构层问题是关于战略和 现状与“理想水平” 之间的差距的问题
能够 清晰
各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实效果的现象描 清晰或基
述的要求是否清晰
本清晰
干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发现和解 清晰或基 决问题的能力承担什么样的指导责任，怎样评价这种责任的落实 本清晰 情况等内容是否清晰
下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否掌握解决的具体
管理类别
要点
说明
1
事前管理未然防止
未然防止预测、预知
2
事中管理
业务改善
3
事后管理
问题对策
再发防止 早期发现、早期改善
不良防止早期发现、早 期处置
通过消除引发问题的 原因，求得问题的有 效解决
及时发现问题或异常， 及时实施处置，解决 问题
操作层问题的分析解决
操作层的问题其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做 事，但是做到这一点是很难的。 使职责更清楚 走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是 班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障解 决问题的能力也是很重要的。
产品不良及制品变异的原因
产品不良及制品变异的原因如图1-2所示：
解决问题
1、走动管理 ---------也是现代企业叫现地现物 走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题 的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地)、现物(象)。当事 情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。 走动管理的好处有三个： 第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生； 第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度； 第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。
如何发现与解决生产问题
一、何谓“问题”
1、何谓“问题意识” 2、 “问题”的意义
二、如何发现问
1、发现问题的正确态度
2、不能发现问题的因素 3、现地现物--------走动管理 4、日常管理 5、解决问题的成本差异 6、操作层问题的分析 7、解决问题的成本差异
三、发现生产问题的方法
1、现场管理的金科玉律 2、分析问题的PM手法
③ 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么， 怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培 训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。 明确发现操作层问题的主体
① 当事人的工作领域； ② 当事人的工作性质； ③ 当事人的职责需要面对的问题种类； ④ 当事人承担上述责任的现实能力 明确发现操作层问题的目的 员工按照对待问题的态度 ① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 要求员工能够实现创造性劳动奠定方法基础 ① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战 机会。 ③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关 系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行 建议。
方法
了解够
管理基础欠 缺的企业 无或欠缺 不清晰
不能够 不清晰
不清晰 不清晰
不了解够
企业有没有针对发现问题的机制
有
没有
企业有没有标准化解决问题的程序和经验
有
没有
企业能否系统化地发现和解决基础性问题，自动解 能够 决第一类问题
是否需要企业决策层参与 企业各层管理者能否自行完成指导工作 企业普通员工是否有能力承担重要工作
缺乏“问题意识”的常见现象有以下几点 重复问题一再发生； 品质不良率偏高且无任何改善； 极少改善提案； 工作极为被动； 各种浪费多； 异常情况常被掩盖； 工作表面化，不深入； 扯皮现象多，遇事找借口。
“问题”的意义
世界惟一不变的东西是“变”，人的价值是在 世界不断发生变化中体现价值，因为人脑必须与问题 “结合”在一起才能够体现智慧，只要人以生命的状 态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成 功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重 要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把 旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教 育他们按照规
广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更 善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力 拓展。
发现生产问题的金科玉律——追根究底
具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成 功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。
对工作认真
管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识， 也会注重涉猎相关非专业的知识。
加强专业能力
因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部 分解决，而不应该完全交给上级来处理。
图1-1 问题是用来扩大个人的能力范围的
2.何谓“问题意识”
何谓“问题意识” 能够发现问题、找出问题并解决问题的 人，就是愿意进步的人；具有问题意识的人才会发现问题， 并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。有问 题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相 关的结论。反之，就是不愿进步的人。还否定其它人改善和 态度的意愿，问题=（差距）
操作层问题的分析
关注领域 有无工作内容和方法的设计
相对成熟 的企业
有
谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和帮助，最终会 清晰或基
得到什么评价，其个人基本收入与工作效果、效率的具体关联是
什么等内容是否清晰
本清晰
各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，以及各种比较 结果能否自动显现