第九章 冲突

第一节
冲突观
二.冲突的特性
1、客观性 2、二重性
建设性冲突 破坏性冲突
3、冲突的程度性
冲突对于组织的利与弊
消极影响
对成员的心理影响 对人际关系的影响 对工作动机的影响 对工作协调的影响 对组织效率的影响 紧张,增加敌意 排斥,攻击 , 消极,破坏团结 互不配合 转移工作注意力,降低决策和工作 效率 达到一定程度可使组织在内乱中 解体
积极影响
坚强者看到自声弱点,发奋图强 团体间冲突可使组织内成员一致 对外,增强凝聚力 激起竞争 发现对方的存在价值和需要 反映认识的不正确,不完善,力求 决策的周密 调节利益冲突,使各方面满足,使 组织取得新的发展
对组织生存发展的影响
冲突水平与组织绩效
高 组 织 绩 效
1 低失调
2 适度
3 高失调
竞争
1、创造胜败局势 2、运用对抗 3、运用权力大到某人的目的 4、迫其认输
五种策略的表现
迁就
1、退让 2、屈服和顺从
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
4、冲突的影响
（2）对外影响 1、群体的敌对意识 2、知觉上的片面性 3、交往与沟通会减少 4、只听取偏向于自己的言论
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
5、比斯诺（H.BISNO)的观点
(1) 生物社会型根源 (2) 个性和交往型根源 (3) 结构型根源 (4) 文化和观点形态型根源 (5) 复合型根源
1.纵向冲突 2.横向冲突 3.直线/职能冲突
（5）角色冲突 （6）组织间冲突
冲突的类型
杜布林又把冲突分成有益的和有害的,实质的和个人的
有益 实 质 个 人
类型3 类型 (有益 实质 有益—实质 有益 实质) 类型1 类型 (有益 个人 有益—个人 有益 个人)
有害
类型2 类型 (有害 实质 有害—实质 有害 实质) 类型4 类型 (有害 个人 有害—个人 有害 个人)
输入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
恰当的
有益的
不恰当的
有害的
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
3、冲突的结果
（1）有益德结果
①一致意见，重新形成团结气氛 ②产生新的领导 ③不合适的目标可能被修改 ④订立必要的制度，提高管理水平 ⑤增加完成任务的干劲 ⑥促进创新 ⑦促进意见交流 ⑧满足固有的“挑衅性”
冲突分析
环境 技术 客观因素 目的 和或 手段 主观因素 分歧 冲突
四、冲突的因素分析模式
规模 非正常
官僚主义 以权谋私 ………… 信息“基因”
正常 认识“基 因” 价值观“基因” （情理之中） 本位“基因”
第三节、冲突的处理
一、原则
1、西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适 度水平。 2、中国观点：传统儒家提倡贵和、持中。
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
1、系统的分析模式（杜布林） 2、冲突的根源 1、人的个性 2、有限资源的争夺 3、价值观和利益的冲突 4、角色冲突（不同部门有不同需求） 5、追逐权力 6、职责规定不清楚 7、组织变动 8、组织风气不正 此外还与人的互依性、目标差异、知觉差异有关
冲突的系统分析模式
第九章
冲突
—组 织 行 为 学—
引例
光谱联合公司
在组织生活中存在各种不同层次的工作交往,人际的,群际 的乃至跨组织的.他们之间存在着相互依赖关系,这种关系 即可能导致合作,也可能导致意见分歧,争论,对抗,使彼此的 关系出现紧张.组织行为学将后者称为冲突.
第一节
冲突观
一、 冲突的概念
1. 冲突是特殊的关系行为。 2. 冲突的行为主体可以是个体、群体或组织。 3. 冲突是分歧的表面化,即分歧外化行为。
合 作 （各有所得） 各有所得）
得
五种策略的表现
回避
1、忽略冲突并希望冲突消失 2、将问题列入不考虑对象，或者经其束之 高阁 3、要求放慢节奏以抑制冲突 4、采取保密手段以避免正面冲突 5、求助于正式规则，将其作为采用某种冲 突解决方法的理由
五种策略的表现
妥协
1、谈判 2、期盼成交或达成协议 3、寻求满意的或可能接受的解决方法
第三节、冲突的处理
二、模式
1、托马斯二维模式
（1）竞争 1 （2）回避 （3）迁就 （4）妥协 （5）合作
2、布莱克与莫顿模式
托马斯二维模式图
坚持己见
竞争 妥协 回避
不合作态度
合作
试图使自己的关 心点得到满足
不坚持己见
迁就
合作态度
试图使他人的关心点得到满足
托马斯模式的改进图
得 竞 争 （彼失己得） 彼失己得） 己 方 回 避 （各无所得 ） 失 彼 方 竞 争 （彼失己得） 彼失己得） 迁 就 （彼得己失） 彼得己失）
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
3、冲突的结果
（2）有害的结果
①产生情绪压力 ②造成组织资源的错误分配 ③做出不正确的决定 ④曲解了组织目标
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
4、冲突的影响
（1）对内影响
1、冲淡分歧，增加凝聚力 2、内部更加有责任心 3、领导作风会趋向独裁 4、群体的组织和结构更加严密 5、群体要求成员忠诚
第二节
冲突分析
三、冲突的过程分析
行为科学家庞地（L.R.PONDY)把冲突全 过程分为五个阶段.
冲突过程
阶段Ⅰ 潜伏期 前提条件 •沟通 •结构 •个人因素 阶段Ⅱ 认知期 认识到 的冲突 感受到 的冲突 阶段Ⅲ 行为意向
处理冲突 的意图
阶段Ⅳ 行为
阶段Ⅴ 结果 提高组 织绩效 降低组 织绩效
•竞争 •合作 •妥协 •迁就 •回避
低
冲突水平
高
冲突水平与组织绩效
情景 冲突水平 冲突类型 组织特征 冷漠.迟钝.对 变化反应慢缺 乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 分裂 混乱无序 不合作 组织绩效 低
1
低
功能失调
2
适度
功能正常
高
3
高
功能失调
低
第二节
冲突分析
一、冲突的类型：
（1）个体与个体冲突 （2）个体与群体冲突 （3）群体间冲突 （4）组织内冲突.可分三类：
公开冲突 一方行为 对方行为
冲突行为处理意向图
肯 定 的 竞争 回避 妥 协 迁 就
自 我 肯 定 程 度
合 作
不 肯 定 的
不合作 相互合作程度
合作的
冲突强度的连续体
高冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体语言 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或环境
低冲突
轻度的意见分歧或误解
第二节