一个流生产方式
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及时生产方式是TPS的两大支柱之一，她是以需求为出发点，按照需求的种类、数量、位置，提供对应的原料来生产需求的产品。她主要遵循三大原则：第一是工作的流程化，要求一个流的运作方式；第二是依据需求的数量来决定生产的速度，也就是进行标准化的作业；第三是要求后工序领取，采用后拉的方式进行生产，避免多余的产生。JIT 生产方式所追求的是七个“零”极限的目标，“零”库存、“零”浪费、“零”停滞、“零”灾害、“零”故障、“零”不良、“零”切换浪费，这也是一个优秀企业的终极目标，也是推行 JIT 生产模式所追求的价值。
两大支柱之二是自働化，它不同于传统的自动化。传统的自动化只是指利用设备来自动的完成人员的工作，提高生产效率，降低人员的工作量，同时也减少人力成本，但是，制造的根本目的是制造出合格的产品，而不是不良品，当设备自动的生产时如果发生异常导致不良品产出的时候，传统的自动化设备是没有办法掌控。它还是会不断的产出我们所不需要的不良品，而自働化则是将人的智慧融入到设备中，当设备产生不良品时，自动的停止生产，同时通过一定的方法反馈出来，通知人员处理，这才能保证生产目的的真正达成。
丰田管理者深刻的认识到了大规模生产方式中固有的缺点，发展出可以根据顾客需要的灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”生产方式。一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按生产节拍逐个流动的生产方法。它的含义包括：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许流向下道工序。采用一个流模式作生产现场重新规划时，同时就会进行许多杜绝浪费的工作，在“一个流”中更容易内建品质管理。每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。若未能发现瑕疵品或问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ而让其进入了下一个阶段时，他们也会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断，予以矫正；一个流模式将使得生产产品的前置期非常短，生产更具柔性。企业将有更大弹性可以回应顾客的需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。一个流作业模式能创造更高的生产力，采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最终成品呢？在“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地依靠计算机创造有价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原来采用大规模生产方法的供货商，使其
2）TPS 的核心原则“一个流”
1930 年左右所产生的大规模生产方式，制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。大规模生产方式产生了生产过剩和非常不平均的流程，大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，库存堆放很长时间都未被发现。所有这些库存的存在，以及可能导致的品质隐患极大的浪费着企业的成本。所以丰田管理者认为：库存的存在乃万恶之源！消除成品以及在制品库存是企业的首要任务。
自动化也包含人员的自动化。人员会按照要求进行规定的操作来完成生产任务，但是没有质量意识的人员无法及时的发现生产过程中的质量异常，更加无法做到终止和反馈不良情况的任务，导致在浪费了人员的作业时间的同时也产生了大量不良品的双重浪费的重大损失，所以，自动化针对人员的部分就是指要将质量管理融入到一般作业员的意识中，当异常发生时，及时的制止和反馈，让质量管理变为人员的自主行为，从而确保人员劳动的有效性，避免浪费。TPS 的推行没有固定步骤，没有标准模式，也没有标准步骤。它强调企业文化的塑造而改变企业的生产理念，迈向高品质、低成本、短前置期的精益之路。要实现这一目标的一重要原则即为“一个流”生产方式，这是 TPS 的核心原则，也是改善效率提升品质的不二法则。本章下一节将重点研究一个流生产方式对于企业消除浪费提升效率的重要作用。
二、提出一个流生产模式分析
1）TPS理念概述
丰田生产模式的产生是对传统制造业的一次翻天覆地的革命，是经过世界公认为最成功的管理模式之一。丰田生产模式提出了核心经营理念，即彻底消除浪费，再此之前没有任何公司比丰田生产模式中所定义的浪费概念全面。她有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动都是浪费，不增加价值的活动要消除，按照这样的观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质检不增加价值，搬用不增加价值，常常会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管创造了价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念丰田管理者发现，在多数流程中，有百分之九十是浪费。
生产现场管理
一、5S管理理念
5S现场管理理念的提出非常有必要，她对塑造企业形象、降低成本、准时交货 、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场效率改善等方面能够发挥巨大的作用。表面上看她类似于我们的打扫卫生活动，可实际上我们要领会她的精髓，她是一种现场管理理念，可以给我们带来巨大的经济效益，我们要努力去实施。
两大支柱之二是自働化，它不同于传统的自动化。传统的自动化只是指利用设备来自动的完成人员的工作，提高生产效率，降低人员的工作量，同时也减少人力成本，但是，制造的根本目的是制造出合格的产品，而不是不良品，当设备自动的生产时如果发生异常导致不良品产出的时候，传统的自动化设备是没有办法掌控。它还是会不断的产出我们所不需要的不良品，而自働化则是将人的智慧融入到设备中，当设备产生不良品时，自动的停止生产，同时通过一定的方法反馈出来，通知人员处理，这才能保证生产目的的真正达成。
丰田管理者深刻的认识到了大规模生产方式中固有的缺点，发展出可以根据顾客需要的灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”生产方式。一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按生产节拍逐个流动的生产方法。它的含义包括：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许流向下道工序。采用一个流模式作生产现场重新规划时，同时就会进行许多杜绝浪费的工作，在“一个流”中更容易内建品质管理。每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。若未能发现瑕疵品或问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ而让其进入了下一个阶段时，他们也会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断，予以矫正；一个流模式将使得生产产品的前置期非常短，生产更具柔性。企业将有更大弹性可以回应顾客的需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。一个流作业模式能创造更高的生产力，采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最终成品呢？在“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地依靠计算机创造有价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原来采用大规模生产方法的供货商，使其
2）TPS 的核心原则“一个流”
1930 年左右所产生的大规模生产方式，制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。大规模生产方式产生了生产过剩和非常不平均的流程，大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，库存堆放很长时间都未被发现。所有这些库存的存在，以及可能导致的品质隐患极大的浪费着企业的成本。所以丰田管理者认为：库存的存在乃万恶之源！消除成品以及在制品库存是企业的首要任务。
自动化也包含人员的自动化。人员会按照要求进行规定的操作来完成生产任务，但是没有质量意识的人员无法及时的发现生产过程中的质量异常，更加无法做到终止和反馈不良情况的任务，导致在浪费了人员的作业时间的同时也产生了大量不良品的双重浪费的重大损失，所以，自动化针对人员的部分就是指要将质量管理融入到一般作业员的意识中，当异常发生时，及时的制止和反馈，让质量管理变为人员的自主行为，从而确保人员劳动的有效性，避免浪费。TPS 的推行没有固定步骤，没有标准模式，也没有标准步骤。它强调企业文化的塑造而改变企业的生产理念，迈向高品质、低成本、短前置期的精益之路。要实现这一目标的一重要原则即为“一个流”生产方式，这是 TPS 的核心原则，也是改善效率提升品质的不二法则。本章下一节将重点研究一个流生产方式对于企业消除浪费提升效率的重要作用。
二、提出一个流生产模式分析
1）TPS理念概述
丰田生产模式的产生是对传统制造业的一次翻天覆地的革命，是经过世界公认为最成功的管理模式之一。丰田生产模式提出了核心经营理念，即彻底消除浪费，再此之前没有任何公司比丰田生产模式中所定义的浪费概念全面。她有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动都是浪费，不增加价值的活动要消除，按照这样的观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质检不增加价值，搬用不增加价值，常常会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管创造了价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念丰田管理者发现，在多数流程中，有百分之九十是浪费。
生产现场管理
一、5S管理理念
5S现场管理理念的提出非常有必要，她对塑造企业形象、降低成本、准时交货 、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场效率改善等方面能够发挥巨大的作用。表面上看她类似于我们的打扫卫生活动，可实际上我们要领会她的精髓，她是一种现场管理理念，可以给我们带来巨大的经济效益，我们要努力去实施。