联想收购IBM全球PC业务案例分析

联想收购IBM全球PC业务案例分析

专业:国贸

班级:二班

学号:100508226

姓名:夏艳军

摘要： 2009-2012年，联想用不到四年的时间，销售额从2009年166亿美元上升至300亿美元，净利润股比增长74%，个人电脑出货量成为全球第一。2012年福布斯首次推出中国顶尖企业榜，联想控股名列第一。2005年5月1日，联想于当日下午3点正式宣布完成了收购IBM全球PC业务。在经历了几年困境之后，迎来了大发展。现在的巨大成功，与几年前联想蛇吞象收购IBM全球PC业务有着紧密的联系。

关键词：跨国并购联想 IBM全球PC业务

一、绪论

2009 年联想收购美国公司Switchbox。2011年联想与NEC建立合资公司挺进日本。2011年联想收购德国Medion。2012年9月7日，联想集团宣布收购巴西CCE公司。这一连串的收购，都始于2005收购IBM全球PC业务。下面将对联想收购IBM全球PC业务的背景、动因、并购类型、整合、启示分别论述。

二、背景

（一）计算机制造附加值低。

个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料生产与供应；芯片、零配件生产；外设、整机生产与组装；品牌与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。个人计算机产业的“微笑曲线”如下：

个人计算机“微笑曲线”

在“微笑曲线"的左侧，也就是整个计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关键部件的研发与生产，包括中央处理器(CPU)、动态存储器(DRAM)、液晶显示器(LCD)和系统软件等，是按产品线划分的全球性竞争。这些关键部件的开发和生产需要极高的科技水平和巨额的投资。同时正是由于这些领域在技术和投资上的极高要求阻碍了其它厂商的进入，因而形成少数厂商的垄断，从而避免了利润的平均化而维持着极高的附加值。在“微笑曲线”的这一部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准等，厂商的目标是瓜分全球市场。

在“微笑曲线”的右侧，是按照国家划分的地区性竞争。在这一部分一定数量的计算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求占据尽可能大的市场份额，由于各国市场环境的限制和自创品牌具有相当的难度，因此这些厂商也维持了相当高的产品附加值。

在“微笑曲线”的中部，出于计算机产业标准保持了高度的开放性，各个零部件厂商的产品都可以进行方便的组装，甚至个人都可以自由选购配件进行组装，对技术和资金的投入都很低，因此与传统犬工业如化学工业和机器制造业不同，计算机组装业较低水平上的劳动也只能获得很低的附加值，形成了整个计算机产业附加值曲线的底部区域。

（二）行业进入成熟期，行业竞争激烈，行业集中程度越来越高。

2004年第四季度全球个人电脑市场份额排名(IDC)依此是：戴尔，市场份额17％，2003年同期有16％的市场份额，2004全年的市场份额为1 7 .9％。惠普，市场份额16％，2003年同期有16. 6％的市场份额，2004全年的市场份额为16 .7％。IBM，市场份额5. 7％，2003年同期为5 .9％。宏基，市场份额4. 3％：富士通西门子，4％的市场份额；联想，全年为3％的市场份额。具体如下：

2004年

三、动因

（一）联想并购动因

在两次战略转型失败、多元化受阻的情况下，联想决定回归主业，沿着个人电脑为主，手机次之的战略思路发展。

1.国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场开放，同样是戴尔等PC国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再，如今25％的国内市场占有率己近极致，联想的PC业务到了瓶颈阶段。

同时，中国个人电脑的m场容量虽然是在增长的，从2003年的13，258，000台增加到2004年的15，904，000台(如下图)，然而，如果结合2004年各个季度个人电脑的平均销售价格来看，价格逐渐降低，并且幅度很大，对所获利润造成巨大的挑战。这些都说明当前我国Pc产业已经成熟，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将Pc行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在Pc业务上获得更大的空问，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。

在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。

2.国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。联想先后与英特尔，微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。在培养人才的同时。联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5％．这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。

联想在经历了1997年到2001年的高增长阶段后，2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓。对于急欲国际化的联想而占，渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健，但略显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间。不仅如此，为了跻身国际市场，2004年3月，联想不惜以巨资6500万美元现金及等价物正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙伴(TOP)，能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销，而这一切也只是带来2．3％的全球市场占有率。为此，联想必须具备足够广泛的营销网络，才能充分享受自己的权利。同时，如果联想为了充分利用奥运营销资源丽组建自身的营销网络和人方储备库，将耗费大量的资源和资金，也未必能赢得时间。因此，并购已成为联想国际化路径的首选。

3.追求协同效应

联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在产品、市场、技术、运营等各个方面产生巨大的协同效应。

品牌

IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机 (THINKCENTER)和笔记本 (THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。

技术

收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBM PC方面的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。

管理

新联想管理层由联想和IBM PCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事