上市公司的城市综合体开发最佳盈利模式与战略研究

上市公司的城市综合体开发最佳盈利模式与战略研究

目录

1.最优治理机制在上市公司商业地产方向的团队建设中运用

2.商业综合体项目选择与风险控制

3.城市综合体项目定位

4.城市综合体融资组合模式

5.城市综合体的产品创新与成本控制

6.城市综合体的资金收回与价值最大化

7.城市综合体开发的战略联盟与连锁开发战略

一、最优治理机制在上市公司商业地产方向的团队建设中运用

1. 上市公司纷纷进军商业地产行业

由于优质商业地产提供稳定的租金收益和经营收益，国内许多上市公司投入到商业房地产的开发，例如华润集团从2003年开始成功开发了深圳华润万象城，开创了深圳进入大型购物中心时代；世贸集团在上海南京东路开发了上海世茂国际广场，紧邻上海的政治文化心脏地带——人民广场。世茂国际广场的主楼楼高333米，堪称「浦西第一高楼」。整幢建筑物由3个相对独立又相互联系的建筑单体组成，项目占地面积1.30平方米，总建筑面积约17万平方米，主体塔楼共60层，裙楼共10层，开放式广场面积近2,000平方米。

上海世茂国际广场项目主要由一家超五星级酒店，以及豪华商场两组物业组成。主体塔楼第8至60层为五星级酒店——上海世茂皇家艾美酒店(Le Royal Meridien Shanghai)，共有770间宽敞舒适的客房。

该项目是典型的城市综合体，属于回报率较高的收租型物业，对于上市公司现金流拥有良好的贡献。

2.商业地产团队的激励和约束机制

大量商业地产项目的出现需要高水平的商业地产团队，新摩尔公司加大了商业地产高级人才培养力度，2006年开始新摩尔公司总经理杨宝民先生担任清华大学商业地产客座教授，先后培训300多名商业地产高级人才，同时帮助进军商业地产项目的上市公司进行专题培训和长期指导。通过对多家上市公司团队的培训和调研，发现存在如下典型的公司治理机制问题：（1）担心优秀商业经营高级人才加入团队排挤自己的位置，董事会领导普遍缺乏商业地产经验，在用人上出现偏差，董事会在战略驾驭能力方面不够。

（2）经理人根据自己专长进行商业项目定位，而不是根据消费者需要。

（3）不能针对商业地产行业特点对经理人团队进行有效激励，导致团队高层的频繁变动。

鉴于城市综合体等商业地产项目的特点，作者推荐新摩尔公司总结的治理机制方案：

（1）完善董事会成员结构，增加商业地产专家作为独立董事，增强董事会对商业地产行业特性的把握。

（2）鼓励经理人团队以可持续经营作为出发点，根据项目定位与招商对团队进行阶段性奖励，部分奖励保留到正常开业。由于项目周期较长，激励机制一般要按照三年确定。鼓励经理人团队在前期论证与评估方面多下功夫，对准确定位并得到验证给予重点奖励。奖励幅度一般在5 0-150万元之间。

（3）在董事会和经理人团队中建立学习机制，避免用人方面的短期行为，避免经理人在未能充分调查研究基础上对项目根据个人偏好进行盲目定位和调整，要做到科学定位，而不是简单看经理人能够给项目带来多少商业资源，也不是仅仅看经理人经验，鼓励建立学习型团队，解决商业地产项目的具体难题。

（4）约束机制在商业地产中特别重要，在国有股份较大的上市公司中，为推进商业地产项目拿到经理人团队奖励，往往小圈子用人，盲目推进项目进度，由于人为原因导致城市商业综合体项目失败。在经理人团队中要注意成员中具有开发和运营经验的人才的良好搭配，人才知识结构不合理非常容易导致项目出现偏差。

（5）注意对董事会成员和高层管理人员的法制教育和职业道德教育，树立可持续发展的企业文化理念，避免急功近利的错误导向。招商银行一直是我国风险控制比较好的上市公司，因为没有国家给你承担银行亏损，因此风险管理比较严格，企业文化健康向上。

二、商业综合体项目选择与风险控制

商业综合体项目具有投资规模巨大，管理技术难度较高，收益比较稳定特点。城市综合体因为项目地点选择不当，策划与设计明显失误或者销售很好经营管理失败都是可能发生的风险。

1. 开发新的城市综合体项目选择

城市综合体项目资金密集，投资收益较高，适合上市公司选择。

根据我们对多个成功开业城市综合体项目总结，也考虑到湖南长沙国中星城多个失败项目教训，新摩尔商业管理公司总结出来城市综合体新项目选择模型。

表1 上市公司开发城市综合体项目选择模型

风险因素控制：

（1）旧城区开发重点控制拆迁风险和产品风险。就城区开发一般需要进行风险评估，一般要委托当地政府部门负责拆迁，避免拆迁时间延长造成的重大风险导致的成本急剧上升。

（2）新城区开发要特别重视经营风险。新城区开发客观上需要一定的周期，重视当地消费者习惯，科学判断当地商圈演变特点，因此在综合体项目开发方面必须进行较长的前期论证，避免过早开发导致的经营萧条。

从北国的牡丹江到徐州，从南通到长沙，我国众多城市都有自己的新区开发计划，伴随我国城市化进程加快，新区开发需要城市设计与商业网点规划同步进行，避免城市开发中造成重大浪费。

（3）团队风险是所有项目中都要加以注意的，只有一流的团队才能成功完成项目开发。

（4）因为项目策划匆忙，设计与经营管理脱节，规划设计没有充分考虑人流和货流的合理动线，设计存在严重缺陷导致项目惨败或挫折。因此，有效控制项目风险需要注意在前期策划与可持续经营管理环节加强工作。

2. 收购已经建成的城市综合体项目

由于大量非专业公司开发城市综合体项目造成经营不佳，上市公司有收购愿望，但是在实际收购过程中，估价方法不当，例如，仅仅从房地产角度出发，忽略商业物业对经营的要求，容易造成较大损失。

新摩尔商业管理公司通过协助数个公司收购商业物业，总结了城市综合体项目收购流程如下：

城市综合体目标选择

（1）地段人流较多交通便利

（2）属于成熟商圈，或者周边富裕居民较多，人口密集，具有形成商圈潜力的区域。

（3）整个物业建筑设计比较合理，为商业经营没有太大影响。具体表现在商业空间能够满足主力店经营要求，停车位比较充足。

（4）产权明晰，法律手续齐全，项目符合当地商业网点规划要求。

初步估价与判断

通过房地产估价法对商业物业进行估价，主要根据周边同类物业价格趋势进行判断。

初步估价潜藏风险，通常容易忽略实际经营风险。没有良好的商业经营，商业物业升值就没有依托。

专业商业管理公司估价与升值空间判断

在收购大型商业物业时候，深圳新摩尔商业管理公司受到投资者委托，通过多个商业物业估价实践，新摩尔认为对物业潜在价值分析，需要进行模拟经营方案分析设计与招商摸底工作，听取商家和消费者意见，综合考虑各方面因素后，能够准确给出收购与否和收购价格的建议。

由于商业经营的复杂性，在收购时候，必须给商业综合体留出较大升值空间，同时要留出充足的经营管理费用，通过专业判断一般能够降低2000－8000万元左右收购成本。

三、城市综合体项目定位模型研究

通过对上海和深圳综合体和购物中心项目统计分析，我们发现项目定位失误是造成项目经营遇到挫折和失败的主要原因。

有两种模型适合城市综合体定位，一种是针对中等城市为主，物业以四星级酒店和大众化购物中心为主，采用廉价EST模型较多：

图1 廉价EST模型（美国Willard N.Ander and Neil Z.Stern提出）

根据廉价EST模型只要购物中心商品足够丰富，价格低廉，服务较好就能够成功，很多社区购物中心和中等城市综合体都适合采用此模型进行定位。例如深圳国际信托投资公司与Wal mart合作的系列购物广场就属于应用廉价和丰富EST模型取胜的大众化购物中心，适合中低收入人群。