第八讲情境模拟和360度评估

第八讲情境模拟和360度评估
第一节无领导小组讨论
一、无领导小组概述
由于无领导小组讨论兼具人力资源评价和培训开发的双重功能，又由于其适用于中高层管理人才的选拔评价，我国自上个世纪80年代引进无领导小组讨论技术以来，其在人力资源评价实践中得到了广泛应用。

无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，简称LGD）是评价中心技术中经常采用的一种测评方法。

其操作方式是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。

被评价者的最佳数量一般是5～7人。

所谓“无领导”，就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。

当然在讨论的过程中一般会自发地产生领导。

评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等等，至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。

二、无领导小组讨论主要优点
1、直观性：在面试中评分者主要依据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。

而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的,因而评价更加客观和准确。

2、自然性：在无领导小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。

此外，在无领导小组讨论中每个人的地位是平等的，这样有利于每个参与者不受拘束，真实表现自我，充分展现自己的能力和才华。

3、综合性：无领导小组讨论可以考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素质,比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。

4、效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试。

5、平等性：在传统的面试测评方式中，被评人只需接受考官的“盘问”即可，而被评人之间并没有发生正面较量，他们之间竞争应该说是一种间接竞争。

而且由于没有事先指定领导者，可以说为参与者提供了一个真实的“赛马场”。

三、无领导小组讨论常见题型
1、开放式：开放式问题答案的范围可以很广、很宽。

对于评价者来说，容易出题，但是此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。

2、两难式：两难问题让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。

此类问题在编制题目方面比较方便，但此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个的答案比另一个的答案有明显的选择性优势，否则应试者们很容易就很快达成一致意见，无法展开充分的讨论，进而对评价者的评分准确性产生影响。

3、排序式：此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对备选答案的重要性进行排序，此类问题对于评价者来说，比较难于出题。

4、操作式：所谓操作性问题，是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来。

此类问题在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察语言方面的能力则较少，对考官的要求和题目的要求都比较高。

5、资源争夺式：此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配。

此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者做出评价，但是对讨论题目的要求比较高，即讨论题目本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。

总之，设计无领导小组讨论的题目时要注意以下几点原则：联系工作实际；冲突性；难度适当；熟悉性；多元性。

四、无领导小组讨论的三个阶段
无领导小组讨论流程总体上可以分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和评分阶段。

在准备阶段包括题本开发、考官培训和统一标准、实测环境安排、座位安排、材料准备和被试分组等准备工作。

在无领导小组的实施阶段主要包括5个方面：1、评委向受测者宣读指导语，解释小组讨论的流程和需完成的任务；2、小组成员自行阅读题本，独立思考；3、小组成员轮流发言，就题本所描述的问题阐述自己的观点；4、小组成员相互讨论，统一意见；5、小组成员推荐一个组员作为代表向考官组进行汇报。

在评分阶段，需要注意观察和记录重点是应聘者具体的行为表现，而非记录主观判断的结论，在观察过程中，不应急于打分，而是应仔细观察、并记录应聘者的典型行为表现，待讨论结束后，评分者再依据自己的记录为应聘者逐一打分。

在讨论中被测者一般会表现出五种角色，此外主要可以从分析归纳、人际沟通和组织协调三个方面来考察被测者的能力素质。

整个讨论全部结束后,评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。

但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后,对各应聘者的得分进行排序。

但这并不是最优的方法。

比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。

在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。

讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。

讨论会有两个作用：（1）通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏,对应聘者做出更加全面的评价；（2）若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。

总之,通过评分讨论会,评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。

当评分者们都认为他们己经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。

进行最终决策时，可以不再采用求平均分的方法，而是对每位应聘者做出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。

二、公文筐
公文筐测验，顾名思义，就是通过把特定职位的管理人员（通常是目标岗位或高一级的岗位）日常工作中经常遇到的各类典型事务编辑加工，设计成若干种公文让被评价者处理，由此评价被评价者在将要面对的典型职业环境中获取有关资料、妥善处理各类信息、准确做出管理决策、有效进行协调和控制的工作能力。

在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人员的重要工具，也是评价中心技术中应用的最多的一种情境模拟测试手段。

在我国，公文筐测验也越来越广泛地被应用在领导干部和管理人员的选拔、评价中。

公文筐测验所采用的文件取材于实际管理活动，是被评价者拟任职位需要处理的文件。

层级比较高的被评价者比较容易接受这种测验形式和测验结果，特别是在晋升评价时。

公文筐测验的各种公文会涉及到组织中的各种事件，被评价者搜集和利用信息的能力（洞察力）首先会体现其中，另外有的事情是需要被评价者做出分析、综合、判断（分析判断能力），有的事情需要做出决策（决策能力），有的事情需要组织、计划、协调（计划能力、组织协调能力），有的还需要分派任务（授权能力），而且在纷繁复杂的事情中需要分清轻重缓急，这些能力都可以在处理公文中得到反映。

同时由于与其它测评方法相比，此法提供给被评价者的测验材料和作答都是以书面形式实现的，所以还能有效地考察被评价者的文字与写作能力。

较少用于测评“人际胜任力”和“个性特征”等方面的能力素质。

第三节角色扮演
角色扮演：通常要求被评价者扮演一个特定的角色来处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其所具备的能力素质。

比如，要求被评价者扮演一名销售人员，向客户推销产品；或是扮演一位上司，对下属进行绩效反馈。

最为常见的一类角色扮演是由测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求受测者扮演某一角色并进入预设情景，即兴地对各种问题和矛盾进行处理。

尤其适合评价人际沟通能力、协调能力、应变能力和冲突管理能力。

但对主试（尤其是扮演者）的要求较高。

第四节评价中心
评价中心是在工作情景模拟测评的基础上逐步发展起来的，以测量评价被评价者的管理素质为核心的一组标准化、程序化的评价活动。

它是一种综合的人员测评技术，而不是从字面上理解的中心、场所或地点。

简单讲，评价中心是一种包括多种与工作相关的情境模拟技术，有时也包括面试和心理测验，它是一种综合评价技术。

评价中心具有“三多”即多维度、多方法和多专家的特点。

其中最为重要的是对于同一维度往往都会采用多种方法来相互映证，从而能够更加准确和全面的对受测者的能力素质做出推断和评估。

比如对于有效沟通这个素质，可以同时采用无领导小组讨论、行为面试、公文筐和心理测验这几种方法来进行评估，每种方法从不同的侧面反映出被测者的相关水平，从而可以对被测者在这方面的能力素质做出综合推断。

第五节360度评估
一、绩效评估概述
目前有关绩效评估，学界逐渐达成共识，绩效可以分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效是我们通常所理解的工作绩效，而周边绩效则是来自于组织行为学中的组织公民行为的相关研究。

组织公民行为（周边绩效的评估对象）是组织成员自愿做出的角色外行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从整体上有助于提高组织的效能。

组织公民行为的表现包括：维护和提升公司形象、保护和节约公司资源、参加集体活动、提出建设性意见和保持工作场所整洁等。

组织公民行为有以下特征：
1、角色外行为：非强制、不惩罚。

不是岗位职责所强行规定的工作任务，即使不表现出这种行为也不会受到惩罚。

2、无正式报酬系统：无正式保证，有可能性的不确定回报。

即使表现出这种行为也不一定会受到来自于正式报酬系统的奖励。

3、提高组织效能：可能一次或单个员工的组织公民行为不会产生显著影响，多次或多个体累积则会对组织绩效产生显著的影响。

二、360度评估
360度评估一方面可以作为绩效评估的手段，而更为重要的是可以应用于人才发展，在360度评估的基础上，结合其它人事测评手段，对被测者的优势和不足进行充分挖掘，从而能够更加有针对性的对其进行培训和辅导。

360度评估由于是由来自多方面的信息来源进行评估，因此能够更好的减小各种随机误差，产生更为准确的评估，但一般情况下需要匿名评估，否则就可能由于主观的考虑而导致对评估的故意歪曲。

对于360评估结果的解读，一般并不特别看重总分，而更多是看每个指标上的具体得分，尤其是在发展导向的360评估中，要特别关注自评与他评之间的差异。

1、对于自评比上级评和下级评都低的情况，需要关注，受测者可能是对自己要求太高，或者是没有客观的认识到自己的优势，需要帮助他们更好的了解并维持自己在这方面的优势。

2、对于自评比上级评和下级评都高的情况，需要关注，受测者可能过于自我为中心，不能客观的认识自己的不足，属于比较危险的信号；或者是在评估的时候担心结果不好会给自己带来消极的影响因而故意打高分，这是属于事前没有有效的澄清360评估的目的。

3、对于自评比上级高比下级低的情况，可能是由于下属担心给上级打低分会被发现而故意打高分，这是属于事先对于匿名性的的澄清不到位，也有可能是受测者和上级之间对于行为标准的认识存在不一致，缺乏足够的沟通。

4、对于自评比上级低比下级高的情况，受测者需要关注下属团队的管理，与下属沟通，了解他们的需求，找到评估的差异所在，调整自己的行为。