第九章冲突与沟通

表9-1 嫌疑人的选择与结局
甲的选择
乙的选择
甲的结局
乙的结局
招供
招供
招供
否认
判6年监禁
判6年监禁
判1年监禁 判10年监禁
否认
否认
招供
否认
判10年监禁 判1年监禁
判3年监禁 判3年监禁
3．群体之间的冲突
群体之间，特别是同一组织的工作群体之间， 冲突不仅是客观存在的，而且是经常发生的。这 些冲突大多是由于工作上的问题造成的。这一类 型的冲突往往会使冲突双方的群体内部增强团结， 内部分歧减少，其成员对群体更加忠诚，对群体 目标的实现更加关心，甚至还会使领导方式逐渐 有民主型转变为专制型。但它也会导致冲突的双 方群体相互增强敌意，减少交流和信息沟通，严 重地影响到双方的协调与合作。
一、冲突的含义及类型
（一）人际冲突的含义 人际冲突是指人际环境中个体或一部分人试图满足自 身需要而使另一人或者一部分人受到挫折时的社会心理现 象。人际冲突表现为人们由于双方的观点、需要、价值、 利益要求的不一致而引起的一种或明或暗的激烈争斗。人 际冲突的形式很多，大到战争，人类历史几千年战争不断， 每一次的战争都是从资源的争夺开始，以血流成河、牺牲 万千生命为代价，直到一方战败投降，另一方胜利征服为 结束。小到人们在日常生活中为了鸡毛蒜皮的小事而闹得 不亦乐乎，比如在公共场合为了一个座位而吵闹。
1．个人的心理冲突 个人的心理冲突是指当一个人面临两种互不 相容的目标时出现紧张的心理体验。20世 纪30年代，心理学家勒温提出了按接近和 回避这两种倾向的不同结合，把个人心理 冲突划分为四种不同类型。
Hale Waihona Puke Baidu
（1）接近—接近型的冲突。这是指一个人同时要 达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰 的，不可能同时达到，在这种情况下会引起内心 的冲突。如图9-1所示。
1.冲突不同的观点
第一种观点认为应该避免冲突，冲突本身表 明了组织内部的机能失调。我们称之为冲突的传 统观点。第二种观点为冲突的人际关系观点，即 认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它 并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织 工作的积极动力。第三种也是最为新型的观点， 认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且 其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是 绝对必要的。我们称之为冲突的相互作用观点。
（2）结构差异。观察管理中常发生的冲突绝大多数是由于 组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方 向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同 岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分工愈细密，组 织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之 间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报 酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是 由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人 都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。
• （4）双重接近—回避型冲突。它是两种接近一回 避型的冲突混合而成的复杂的模式。这种模式如 图9-4所示。
图9-4双重接近-回避型冲突
例如，某部门的一个领导重视产量而忽视质量， 而另一个领导重视质量而忽视产量，因此他们会对员 工分别提出不同的要求。当一个员工产量很高而质量 较差时，会受到其中一个领导的批评，同时还会受到 另一个领导的批评。这时该员工会处于一种双重接近 一回避型的冲突状态之中。
（1）传统观点。早期的看法认为冲突是不利 的，并且常常会给组织造成消极影响，冲 突成为暴力、破坏和非理性的同义词。由 于冲突是有害的，因此应该尽可能避免。 管理者有责任在组织中清除冲突。从19世 纪末至20世纪40年代中期，这一观点一直 统治着管理学的文献。
（2）人际关系观点。人际关系的观点认为冲 突必然而不可避免地存在于所有组织之中。 由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲 突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突 不可能被消除，有时它甚至会为组织带来 好处。自20世纪40年代末至70年代中期， 人际关系的观点在冲突理论中占据统治地 位。
管理学家对企业组织群体冲突的观点随着时代的不同而有所发展。传统 的冲突观点是消极的。主要是认为冲突使群体不能合作完成任务，不能共享 重要的情报信息，组织内经常发生冲突会导致管理人员分心，不能集中精神 工作，而且冲突会使人觉得影响员工士气。长时间下去会造成压力，困扰和 紧张。 第一，当冲突的潜在消极后果付出相当代价时它也可能引出些利益，因为它 是改革的崔化剂，它迫使组织重新检查各公司的目标，重新安排重点项目， 迫使管理人而对被忽视了的重要事情和对这些事情作出较高质量的决策。因 此，从积极方面着想组织间冲突能引导组织趋向革新。 第二，如果把全部冲突镇压下去。将导致更多的消极后果，与其使人们暗中 敌视。彼此破坏，倒不如面对现实解决问题。 第二，大多数组织提供的生产和服务是非常复杂，而且需要不同的群体共同 紧密地工作。当这许多群体共同从事许多专题作业，其中没有冲突是不可能 的。根据这个观点，管理人员的工作任务不是镇压群体冲突而是让它出现， 并应用提高组织效果的办法使群众不再发生敌视或破坏的行为。这就是管理 人部分管理技巧内包含的冲突诊断。
（3）人际关系观点。人际关系的观点认为冲 突必然而不可避免地存在于所有组织之中。 由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲 突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突 不可能被消除，有时它甚至会为组织带来 好处。自20世纪40年代末至70年代中期， 人际关系的观点在冲突理论中占据统治地 位。
资料卡
冲突观点的改变
图9-3 接近一回避型的冲突
例如，一个人一方面要努力工作，成为先进 人物，获得较高的收入，另一方面又不愿意付出 艰苦的劳动，就会产生内心的冲突。
勒温的研究指出，一个人越是接近希望达到 的目标，想要达到这一目标的愿望也会越强烈。 但与此同时，回避这一目标的愿望也会增长。而 且回避倾向随着目标接近，其强烈程度的增长会 比接近的倾向更快，这种情况可用图9-3表示。在 这种接近一回避型的冲突中，一个人会去接近目 标，但达到两直线的交点时，回避的倾向迅速增 长。这时处于内心冲突状态的人会停止接近，后 退，再接近，处于犹豫不决的状态，直到最后作 出决定或情况发生变化为止。
上述模式只是个人内心冲突的基本模式。 现实中人的内心冲突情况是极其复杂的， 必须从实际情况出发进行分析。但了解冲 突的基本模式，有助于进一步了解更复杂 的冲突状态。
2．群体中个体之间的冲突
群体中个人之间的冲突主要是指群体内 两个或两个以上的人由于意见、情感不一 致发生的分歧。群体内个人之间的冲突， 大致有以下几种情况：
图9-1 接近—接型冲突
在这个模式图中， 代表个人，十、一表示目标， 箭头表示一个人想要达到或接近目标的方向。这 实际上是一种“鱼我所欲，熊掌亦我所欲”式的 冲突。要解决这样的内心冲突，必须放弃一个目 标，或者同时放弃两个目标而追求另一折衷的目 标。
（2）回避—回避型的冲突。当一个人面临两个要同 时回避的目标时，会产生回避一回避型的冲突。 这种冲突的基本模式如图9-2所示。
图9-2 回避—回避型冲突
在这种情况下，一个人往往要摆脱这种情境。 但在许多情况下，客观条件使人不能摆脱这种处 境，因而陷入内心冲突的状态。这是一种“左右 为难”、“进退维谷”式的冲突。图9-2中向上的 箭头表示个人摆脱困境的意愿。
（3）接近—回避型的冲突。当一个人一方面要接近 一个目标，而同时又想回避这一目标时，会产生 接近一回避型的冲突。其模式如图9-3所示。
（1）工作中的冲突。它是由于对工作任务及要求的理解 不同、认识不同、工作方案方法不同，以至工作进度、工 作质量等方面的不同引起的冲突。 （2）利益冲突。利益冲突包括对群体利益关系的不同态 度和看法，对个人与个人之间利益关系的不同态度与看法 等造成的冲突。 （3）交往冲突。交往冲突是指在工作范围以外包括交往 方式、交往内容等方面发生的分歧。 （4）思想、感情、性格等方面的冲突。思想、感情、性 格等方面的冲突是指由于思想、感情、性格等方面的差异 引起的冲突。在这四种个体冲突中，工作冲突是最常见的、 最频繁的，但一般比较容易解决。利益冲突往往不会表面 化，但一旦爆发出来便很强烈。后两种冲突虽然可能经常 发生，但不会影响很大。 人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价 值观等方面存在着分歧。我们可以通过管理学上一个经典 的例子——“囚徒困境”来解释这种冲突。
2.冲突的起源
人与人之间由于利益、观点、掌握的信 息或对事件的理解都可能存在差异，有差 异就有可能引起冲突。人们之间存在差异 的原因是多种多样的，但大体上可归纳为 以下三类：
（1）沟通的差异。 由于历史和文化背景的 不同、都可能造成人们之间意见不一致。 语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰 等沟通不良是产生冲突的重要原因，但不 是主要的。
第一节 冲突概述
人与人之间的交往是一种很复杂的社会现象， 并非所有的时候都一帆风顺。由于每个人具有独 特的经历、观念、感受、动机和行为模式，出现 矛盾冲突是在所难免的。冲突对于任何组织来说 都是一个严重的问题，它会严重影响组织的绩效， 造成很多优秀员工的流失，甚至会造成组织的灭 亡，可见正确认识、理解、处理冲突的重要性。
• （3）个体差异。每个人的社会背景、教育 程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相 同的性格、价值观、和作风，人们之间这 种个体差异造成了合作和沟通的困难往注 也容易成为导致某些冲突的根源。
（二）冲突的类型
• 从冲突发生的范围看，有三种类型的冲突： 个人的心理冲突、群体中个体之间的冲突 以及群体与群体之间的冲突。
小案例
囚徒困境
两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们 犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。在检察官 面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招 供。现在的情况是：如果他俩谁都不招供的话，将被指控 为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所 受的惩处都不合太重。如果他俩都招供的话，那么两人都 将依法受到严惩。如果一个人招供，另一个人不招供，招 供者轻判，不招供者重判（具体量刑情况见表9-1）。这 两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到 最少的刑罚。但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里 越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判下了 吗？于是，最终的结果是：两人都招供了，并都被判6年 监禁。
第九章
冲突与沟通
学习目标
（一）知识目标 • 理解冲突的含义及类型； • 掌握人际冲突产生的原因； • 掌握冲突处理策略； （二）技能目标 • 能够识别人际冲突产生障碍； • 能够识别和掌握人际突处理处理对策 。
案例导入
马陆今年34岁，在一家保险公司工作。由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理， 那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时， 另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位。他确信公司之所以任命他 马陆的困惑 到这个位置，部分原因也是为避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆到索赔部后第一个月 的部门业绩很不错，因此他对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很 合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而 马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序前就这样子，显然有些操 之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全接受他得到了原本她想要的职位的事实。当吴豪来找马陆的 时候，这一点似乎得到了征实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气。他 其至对马陆暗示说某些人正考虑委提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏而是问题的根源。 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中， 苏而隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她，这使她陷入苦恼之中。 在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲 突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出 决定吗?作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢?仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是 由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。因此， 要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种 沟通技巧来化解这些冲突。