6sigma管理项目开展三个基本的途径

6sigma管理项目开展三个基本的途径

一、6sigma如何作为一个管理系统

6sigma和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克•韦尔奇在通用电气公司引入6sigma方法时，他告诉高层主管，他们40%的年终奖金将根据他们在实施6sigma方面的投入和业绩而定。

这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的6sigma活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加几天有时甚至几周的6sigma培训。

但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审。借助责任和常规的评审，管理者可以开始用6sigma作为领导他们业务的指南。

酒店服务业中率先引入了6sigma方法，其后要求所有级别的管理者对以下测量负责:

①顾客满意；

②关键过程业绩；

③业务运行情况的综合记分卡制；

④损益情况；

⑤员工态度。

这些测量值为酒店和各个领域内的业绩改进提供反馈。在定期的会议上，管理者评审他们酒店内部的主要测量值并为那些下降的测量值选择新的6sigma项目。比如，如果顾客投诉上升，酒店的管理层将指定一个6sigma团队去发现问题和采取纠正措施。此外，一个酒店找到的好的解决方法会得到充分的交流，被其他的酒店视为好的实践而被采用。这种网络的效果使6sigma成为一种途径:回应关键业务要求，把预防的、以顾客为中心的管理方法根植到日常活动中。

虽然是一个管理系统，但6sigma并不属于高级领导(虽然他们的职责很重要)，也并非由中层管理者所推动(虽然他们的参与很关键)。6sigma所带来的观念、解决方案、过程发现和改进都发生在组织的第一线。执行6sigma的公司正在努力将更多的职责放入直接和顾客接触的员工的手中。

简而言之，6sigma是一个把强有力的领导和基层的活力与参与结合起来的系统。此外，6sigma 的好处不仅仅体现在财务上，6sigma公司中各个级别的员工都会发现，更好的理解顾客、更清楚的过程、更有意义的测量值以及使用有力的改进工具，使他们的工作更有效、更少出现混乱并常常有更多回报。

二、六西格玛项目开展三个基本的途径

把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路。这条道路有三个“途径”，或者是方法，每个途径都会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织所选的路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深度。

途径一:业务变革

你的企业正渐渐在市场中落后吗?正在亏损吗?或者无力开发出新产品?有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生?员工有没有变得懒惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键?

善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，第一个途径--业务变革，将是一条正确的道路。

如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能会觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛的:高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上，还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及它将对企业产生什么帮助;企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛;部门经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短语“一种新的企业文化”，“一种生活方式”或者“打开未来的钥匙”。

巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业务流程或改进一个关键产品的挑战。

在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察:

①企业如何配送产品；

②销售过程的有效性；

③新产品开发；

④重要顾客的抱怨；

⑤产品缺陷和惯犯的问题；

⑥对企业决策起关键作用的信息系统；

⑦大幅度的降低成本。

如果你的企业选择“业务变革”这条途径，你就可以知道:这个方法将影响你的工作，影响你衡量工作的标准，影响你与顾客和同事交流的方式，迟早，六西格玛将得到重视。采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂尔(Bombardier)和3M。这些企业的员工会告诉你这是多么大的一项举措。

途径二:战略改进

第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力。

事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。举例如下：

①一个大型的医疗器械和供应企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展；

②一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目一开始被定义为“业务变革”，至今为止它还只是把重点放在少数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力是有可能有一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。

途径三:解决问题

“解决问题”途径是实现六西格玛改进最轻松的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题--这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过六西格玛工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。这些工具，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好的分析和解决问题。

“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处，同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能就是:企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中--除非是日后这种方法会向前两种方法演变。此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数据和有效的分析(而不是像过去一样，仅凭简单的知觉)来解决引起它们的根本原因。

对此方法举个例子，一家大的房地产企业正在开设几门培训课程，使员工致力于几个关键问题的解决。虽然企业在几个月之内能培训出几个黑带，完成几个项日，但这也是日前所能预知的全部情况。这家企业同其他许多采取“解决问题”方法的企业一样，还只是看到六西格玛的冰山一角。