(整理)大陆地铁公司HR营运的管理变革———施正祥2.

四、从360度业绩信息收集到360信息反馈的飞跃，业绩管理得以质的提高
大陆地铁公司作为目前国内管理最好的一家地铁公司，其原来的绩效考评还是比较科学的。

他们早就使用360度考评。

经调查员工们普遍觉得比较合适，但又觉得合理的绩效考评没有起到应有的激励作用。

陈总说从理论上讲360度考评是最科学的一种考评方式，但那种考评工具为何在他们企业内就没有实际效果呢？他说不至于他一个人百思不得其解，问过很多人力资源专家，也没有得到明确答案。

他认为假如好的考评工具没有产生好的实际效果，那对员工对企业是不公平的，因为企业在考评成本上花费很大。

他说假如咨询公司真的能为他们公司解决那问题，那他肯定发自内心佩服咨询师。

咨询公司经过研究发现：
1)360度考评的方式是合理的，因为其收集的信息量比较全面，但由于信息的反馈不是360度，还是沿用以前的做法，领导的主观性含量仍然比较大；
2) 由于被考评人的考评内容，最终是否被采纳其他考评人并不知情，不利于他们对被考评人一如既往地认真考评；
3) 绩效考评是为绩效管理负责的，那作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等只有主管及员工本人知道，其他考评人并不知晓，信息的严重不对称不利于可持续对员工的考评。

陈总说听了咨询公司的咨询意见，大家觉得分析精辟、击中要害，但更关心的是如何解决那些问题。

于是，咨询公司为了便于统一考评思路，开出了良方，即设计了绩效考评模型。

见下图：
绩效模型
咨询公司的设计理念是：使所有考评者有统一的思维模型。

以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己相关甚至利益方面考虑比较多，在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估；根据这模型考评，大家就有了同一思路，对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识，从而善于发现问题并解决问题。

同时咨询公司认为仅仅有绩效模型是不够的，因为每个人对考评的理解是不一样的，为此咨询公司还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训，在培训中大家经过充分讨论，觉得在大陆地铁公司里有效的考核体系的特点应该是：
1. 考核的标准必须是和工作相关的；
2. 考核的标准是具体化的；
3. 考核的标准是可测量的；
4. 考核的标准是可以达到的；
5. 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响；
6. 考核的标准是可信的；
7. 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同；
8. 考核有明确的时间进度表；
9. 考核制度是公开和开放的；
10. 考核制度是实际可行的；
11. 考核的结果有区分度。

陈总介绍说现在的考评制度及考评方案是按上述这些特点制定的，员工的认同度大大提高，绩效方案的执行对员工的激励、能力管理等有了明显好转。

很多干部当时关心的另一问题是其它考评者与直接主管考评如何分享履行绩效考评过程中的建议权等也与咨询公司进行了充分讨论。

因为以前考评过程中，每个人大多只对自己考评成绩重视，对别人的考评并不那么重视，从而造成了责任不清、职责不明、权力有限、走过场形式等弊端的出现。

咨询公司设计下表，在该表里各考评者均有相应的权利。

考评对象信息
收集
沟通面谈
业绩利益
决定
业绩管理提升
主管考评权利均等直接主管为主建议权均等建议权均等建议权均等其他权利均等若有必要也可以建议权均等建议权均等建议权均等
其他权利均等主管反馈其它
考评者
建议权均等建议权均等建议权均等
这样一来所有考评者对被考评者全都真正负责起来，同时被考评者的绩效提升及利益分配由民主化信息量来决定了。

为了使真正做到360度的信息反馈，绩效考核的步骤也作了如下设定：
一、设定工作的标准，以员工的工作说明书为基础，以员工实际工作情况为范畴；
二、根据工作标准对员工的工作表现进行评价；
三、给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

具体分解为以下几步：
（一）明确界定员工的工作；
（二）界定绩效考核的考核指标；
（三）选择和创建绩效考核的方法；
（四）将考核方法介绍给员工，听取他们的意见；
（五）实施绩效考核；
（六）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。

目前大陆地铁公司的360度信息反馈的考评机制已经建立，在国内企业考评中有一定先进性，陈总及其人力资源总监曾多次在外面作经验介绍。

陈总经常如此评述：360考评是各考评各环节的360度、是考评透明的360度、是考评人与被考评人时时互动的360度，尽管成本比以前更大，但员工绩效管理上进步多多，组织满意度与员工满意度得到了双赢。

五、倾力培训，打造能力建设工程
大陆地铁从筹建起，就经常派员到北京、上海等城市的地铁同行那里进行取经学习。

陈总很认真地介绍说：企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是素质提高必不可少的一环。

从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。

大陆地铁公司培训中心担负着地铁运营总部内的主要是生产岗位员工的培训工作，面临点多面广、时间紧等特点，同时培训质量的高低直接影响着员工的基本素质、技能的提高及地铁的正常运营，所以其作用很大。

培训工作如何符合企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的成果在工作中进行转移并取得预期的效果，是培训中心的工作重点所在。

人力资源的使用价值与大陆地铁的核心价值有机地结合起来，是咨询公司提供的培训方案设计的主要着落点。

陈总认为以后企业之间的竞争不是优秀的淘汰落后的，而是优秀的淘汰比较优秀的，对企业如此、产品如此、人才也是如此。

所以大陆地铁公司要实现战略目标，首先要对培训工作常抓不懈。

同时要把培训当成一个工程看待，不能有脱节、有漏洞、有顾此失彼现象。

咨询公司为大陆地铁咨询中对培训方案的设计最花功夫，陈总介绍的时间也最多。

他着重讲了如下几方面：
（一）大陆地铁培训作用的模型：
从该模型中，可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，员工的动机主要由知识、技能和态度决定的。

其中态度影响动机的作用特别强烈。

因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度三方面。

其中应该主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确且强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。

（二）培训对员工作用的重要性：
咨询公司诊断大陆地铁原来存在如下问题：
1、重技能轻态度。

尽管每个岗位已有相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。

2、重理论轻反馈。

培训中心对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置不很科学，学员不太满意。

因为很多人需要的培训课程是为自己职称服务的。

现在存在着培训中心组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训中心又难以给予满足的矛盾。

3、重初训轻复训。

初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中不能将培训成果马上工作中转移。

在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。

4、重培训轻测量及结果。

培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种人力资源投资，对其产生的收益没有及时掌握。

5、重数量轻质量。

培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。

因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。

所以咨询公司建议：
应对企业的培训目标进行量化，根据具体的数据及事项来体现培训的价值。

如：
1、用人单位对员工上岗所具备的知识、技能；
2、员工对企业情况的掌握程度；
3、员工培训考勤制度及奖惩；
4、培训前进行相应的调查问卷；
5、培训中心与用人单位建立相关的沟通制度；
6、培训时通过提问等互动方式判断学员的理解能力；
7、通过实践结果决定学员的培训考试成绩；
8、培训前后的工作质量比较等。

另外咨询公司还建议培训的目标定在如下几点：
1. 在完善现有的培训体系上，对员工进行技能提高类培训，如对初级工进行高级工课程的培训，对高级工进行技师课程的培训。

2. 以点培训向线、面培训拓展，做到点、线、面相结合。

点为培训中，线为部、车间、班组的层次结构，面为由线为中心对称向两边拓展（如上下程序、关联部门等）。

3. 开发新课程、进行新技术培训、注重实践与培训的互动、培训与员工利益的驱动。

4. 对生产岗位的培训从胜任岗位向成为“大陆地铁人”及业绩提升转移。

（三）培训的原则
系统性原则
人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。

1、全体生产岗位员工都是受训者。

培训工作并不仅仅针对新员工，一线的操作工、基层管理层都需要接受培训。

2、全员都是培训者。

全员性不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。

3、全程性就是员工从招聘均要接受培训，贯彻于职业生涯全过程。

¨理论与实践相结合的原则
理论与实践结合是指根据大陆地铁的实际状况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又能解决企业发展中存在的实际问题。

¨培训与提高相结合的原则
有计划、有步骤地对在职的各级各类人员进行培训同时，不可以平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、管理类生产岗位员工。

¨组织培训和自我提高相结合的原则
在培训中一方面要强调正规的组织培训，同时更要强调自我管理和自我提高，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。

¨人格素质培训与专业素质培训相结合的原则
人格素质的提高，带给人和组织的转变是无形的，通常这种转变花费的时间也很长，且床怀鏊宰橹ㄐУ母慕惺裁粗苯拥牧担烁袼刂实奶岣呓云笠荡闯ぴ兜摹⒒挠跋欤宰橹ㄐУ母慕鸬街匾淖饔谩?SPAN lang=EN-US>
¨因材施教的原则
因材施教的前提是尊重和承认个体差异。

个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。

同时由于生产岗位员工更需注重其态度及技能方面的培训，因此对其员工上岗后在工作中的提高培训很重要。

（四）企业培训的组织与设计
1、培训组织工作主要是争取公司核心领导层、各部门以及广大员工的支持。

2、形成培训中心、部门、车间、班组四级培训机构。

3、公司各部门要积极配合培训部开展工作。

（五）培训经费精打细算
对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不太好的陆地铁公司更是如此，因此一定要注意以下几方面：
1、建立健全培训经费管理制度。

2、履行培训经费预算决算制度。

3、科学调控培训的规模与速率。

4、突出重点，统筹兼顾。

（六）建立培训保证制度
1、培训计划制度
把培训工作纳入到公司工作的总体议事日程，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度
制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先参加培训。

培训后不合格者不得上岗。

3、培训奖惩制度
把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。

4、培训时间保证制度
规定所有员工每年都要参加一段时间的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。

规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度
培训要有一定的经费保证。

要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。

（七）培训质量跟踪制度
1、培训中心对人员培训的质量负责，采取各项措施对参加过公司培训的人员进行质量跟踪，将之与继续培训有机结合起来；在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题；
2、质量跟踪除包括以往培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求等等；质量跟踪调查的方法：
1）普查法。

2）抽样调查法。

3）匿名调查法。

4）用户反馈调查法。

（八）培训责任制落实到人
1、推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制。

2、实行员工培训储备制。

3、引进竞争上岗机制。

4、制定重奖政策，激励员工自觉钻研技术业务积极性，改“要我学”为“我要学”。

5、建立一支以兼职为主，专职为辅的教师队伍。

望着窗外，地铁满载着人群象一条条巨龙在城市里穿梭，望着窗外忙碌的员工们的身影，陈总在不经意间洋溢着满意的微笑。

智者毕竟是智者，他依然那么冷静，依然那么深思熟虑。

他说大陆地铁公司经过咨询并执行HR咨询方案以后，总体解决了一些问题，如人员减少、劳动人均产值增加、人均技能总量增加，员工晋升渠道广泛、评价科学等。

但企业发展的过程就是一个不断发现问题不断解决的问题，他清醒认识到就是现在一些问题仍然没有彻底的解决：如一般技能通过相互学习培训等方式得以整体性提高，但由于他们对地铁的技术掌握不多，尤其是一些核心技术还需要设备提供方援助解决；一些岗位需要外语水平高并不断钻研技术的人才担任但现在还紧缺；对于2号线、3号线的人力资源管理模式尽管有了一定规划但由于技术、设备及外部环境等不确定因素尚存在变数；由于大陆地铁公司体制等原因，不是自负盈亏完全市场化的公司，薪资总额的限制不利于薪资方案的施展余地……
据初步统计，大陆地铁公司自从HR咨询后，企业间接资源节省了将近一千万元，同时
企业的人力资源管理也迈上了快车道。

陈总不无得意地说，尽管他们大陆地铁公司的管理在国内是独树一帜的，现在人力资源管理犹如地铁的驾驶室，把大陆地铁的管理驶向更科学更高水准的明天。