管理学基础第七章 组织结构设计与运行32页
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第一节 管理幅度与管理层次
管理层次的产生 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形
态 影响管理幅度的因素
一.管理层次的产生
管理层次是伴随组织活动内容的复杂性和活动的人员数量 的增加而逐渐产生的。
在生产力低下的条件下，生产以手工作坊和个体劳动为主， 是不存在组织结构和管理层次的。随着生产的进一步发展， 人们的活动复杂起来，一项工作往往要几个人来共同完成， 并有一定的分工与协作，于是产生了管理者和被管理者。
环境变化越快，管理幅度越小，环境越稳定， 管理幅度越大。
第二节 组织设计的任务、依据和原则
一、组织设计的任务 组织设计师组织职能执行的基础，组织设计的任务
是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
职务说明书要明确地指出： ①该管理职务的工作内容 ②职责和权力 ③与组织中其他管理部门和职务的关系，要求担任改职务
锥型组织形态
含义：指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细 的金字塔形态。
优点：较小的幅度可以使每位主观仔细研究从每个下 属那得到的信息，并对每位下属进行详细的指导
缺点：过多的管理层次降低了信息传递速度，还使信 息失真的可能性增大
使主管觉得自己在工作中的地位相对渺小，影响其积 极性的发挥
在跨度8人时：
作业人员
=4096
管理人员（1-6层）= 585
扁平组织形态
含义：指组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少 的一种组织结构形态。
优点：层次少，传递速度快，可以使高层尽快地获取 信息，了解组织运营情况及时采取相应措施
由于层次少，信息失真可能性小 较大的管理幅度，使得下属有较大的空间去发挥主动 性和创造性 缺点：主管不能对每位下属进行充分的指导和监督 每个主管从下属那获得信息来源途径较多，可能使最 重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
2、信息手段的完善情况 先进的技术、收集和处理信息可以帮助主管更及时全面的了解
下属的情况，及时提出忠告和建议，也可以使下属更多地了解与自 己工作相关的信息，使其更自主地处理分内工作。信息越完善，管 理幅度可以越大。
3、工作地点的相似性 不同下属工作地点越分散，上下级之间沟通越困难，管理者有
效管理下属的人数越有限。地点越相似，管理者的管理幅度越大。
（四）工作环境
环境变化越快，变化的程度越大，组织中遇 到的新问题越多，下级向上级请示的次数也越多， 上级也须花越多的时间去关注环境的变化，则上 级用于指导和协调下级的时间和精力就会减少， 管理下级的数量就越有限。
当组织的规模不断扩大、面临的关系越来越复杂时，管理 者和劳资之间的关系也随之复杂化。由于时间和精力的限 制，主观人员需要委托或多或少的人与他一起分担管理工 作，当这种委托关系变得越来越多时，管理层次就出现了。
二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形 态
管理幅度：指一个主管直接有效领导下属的数量 管理层次：当组织规模较大，代理人接受委托的
二、组织设计的依据
组织战略 组织环境 技术 组织规模与组织所处的发挥阶段
（一）工作内容
1、主管所处的管理层次
如果主管决策的工作量大则他用于指导、协调下级的 时间就越少。越接近组织的高层，其管理幅度越小。主 管所处管理层越高，管理幅度越小。
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多下 属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作越 相似，管理幅度越大。
者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处 理问题的能力等条件。
为了提供组织结构系统图和编制职务说明书 的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤 的工作：
1、职务设计与分析 组织系统图是自上而下绘制的，对组织改
进的研究也是从上到下进行的，但是组织设计 是自下而上进行的。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职 务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负 的责任，应具备的基本素质。
使计划、控制工作复杂化 组织设计就是要尽可能地发挥两中基本组织形态的优
点，克服它们的局限性。
三、影响管理幅度的因素
工作内容 ➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度 工作能力 工作条件 ➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的完善情况 ➢ 工作地点的相似性 工作环境
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比Байду номын сангаас
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
1024
4096
在跨度4人时：
作业人员
=4096
管理人员（1-6层）=1365
假定跨度为8人
1 8 64 512 4096
工作比较多时，也需要再次将其所承担的工作委 托给其他人，以此类托，直至代理人能够直接安 排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组 织最高主管到具体组织成员之间的不同管理层次。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
2、部门划分 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务 的相互关系，依据一定的原则，可以将各个职 务组合成被称为“部门”的关联单位。
3、结构的形成 要根据组织内外能获得的人力资源，对初步设
计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各 职务的工作量，使组织结构合理。
规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系， 使各部门和职务形成一个严密的网络。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主管 对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完善， 管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
管理层次的产生 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形
态 影响管理幅度的因素
一.管理层次的产生
管理层次是伴随组织活动内容的复杂性和活动的人员数量 的增加而逐渐产生的。
在生产力低下的条件下，生产以手工作坊和个体劳动为主， 是不存在组织结构和管理层次的。随着生产的进一步发展， 人们的活动复杂起来，一项工作往往要几个人来共同完成， 并有一定的分工与协作，于是产生了管理者和被管理者。
环境变化越快，管理幅度越小，环境越稳定， 管理幅度越大。
第二节 组织设计的任务、依据和原则
一、组织设计的任务 组织设计师组织职能执行的基础，组织设计的任务
是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
职务说明书要明确地指出： ①该管理职务的工作内容 ②职责和权力 ③与组织中其他管理部门和职务的关系，要求担任改职务
锥型组织形态
含义：指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细 的金字塔形态。
优点：较小的幅度可以使每位主观仔细研究从每个下 属那得到的信息，并对每位下属进行详细的指导
缺点：过多的管理层次降低了信息传递速度，还使信 息失真的可能性增大
使主管觉得自己在工作中的地位相对渺小，影响其积 极性的发挥
在跨度8人时：
作业人员
=4096
管理人员（1-6层）= 585
扁平组织形态
含义：指组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少 的一种组织结构形态。
优点：层次少，传递速度快，可以使高层尽快地获取 信息，了解组织运营情况及时采取相应措施
由于层次少，信息失真可能性小 较大的管理幅度，使得下属有较大的空间去发挥主动 性和创造性 缺点：主管不能对每位下属进行充分的指导和监督 每个主管从下属那获得信息来源途径较多，可能使最 重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
2、信息手段的完善情况 先进的技术、收集和处理信息可以帮助主管更及时全面的了解
下属的情况，及时提出忠告和建议，也可以使下属更多地了解与自 己工作相关的信息，使其更自主地处理分内工作。信息越完善，管 理幅度可以越大。
3、工作地点的相似性 不同下属工作地点越分散，上下级之间沟通越困难，管理者有
效管理下属的人数越有限。地点越相似，管理者的管理幅度越大。
（四）工作环境
环境变化越快，变化的程度越大，组织中遇 到的新问题越多，下级向上级请示的次数也越多， 上级也须花越多的时间去关注环境的变化，则上 级用于指导和协调下级的时间和精力就会减少， 管理下级的数量就越有限。
当组织的规模不断扩大、面临的关系越来越复杂时，管理 者和劳资之间的关系也随之复杂化。由于时间和精力的限 制，主观人员需要委托或多或少的人与他一起分担管理工 作，当这种委托关系变得越来越多时，管理层次就出现了。
二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形 态
管理幅度：指一个主管直接有效领导下属的数量 管理层次：当组织规模较大，代理人接受委托的
二、组织设计的依据
组织战略 组织环境 技术 组织规模与组织所处的发挥阶段
（一）工作内容
1、主管所处的管理层次
如果主管决策的工作量大则他用于指导、协调下级的 时间就越少。越接近组织的高层，其管理幅度越小。主 管所处管理层越高，管理幅度越小。
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多下 属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作越 相似，管理幅度越大。
者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处 理问题的能力等条件。
为了提供组织结构系统图和编制职务说明书 的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤 的工作：
1、职务设计与分析 组织系统图是自上而下绘制的，对组织改
进的研究也是从上到下进行的，但是组织设计 是自下而上进行的。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职 务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负 的责任，应具备的基本素质。
使计划、控制工作复杂化 组织设计就是要尽可能地发挥两中基本组织形态的优
点，克服它们的局限性。
三、影响管理幅度的因素
工作内容 ➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度 工作能力 工作条件 ➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的完善情况 ➢ 工作地点的相似性 工作环境
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比Байду номын сангаас
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
1024
4096
在跨度4人时：
作业人员
=4096
管理人员（1-6层）=1365
假定跨度为8人
1 8 64 512 4096
工作比较多时，也需要再次将其所承担的工作委 托给其他人，以此类托，直至代理人能够直接安 排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组 织最高主管到具体组织成员之间的不同管理层次。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
2、部门划分 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务 的相互关系，依据一定的原则，可以将各个职 务组合成被称为“部门”的关联单位。
3、结构的形成 要根据组织内外能获得的人力资源，对初步设
计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各 职务的工作量，使组织结构合理。
规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系， 使各部门和职务形成一个严密的网络。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主管 对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完善， 管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。