人力资源共享中心发展状况
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施耐德电气SSC 内部的组织架构分为：HR Operation（HR 运营团队）、IMC（international mobility center 国际人才流动管理中心）、HRIS（人力资源信息化系统）、Staffing（招聘团队） 。 HR Operation。施耐德电气SSC 的HR 运营团队分为“Commercial Operation” 和“Industrial Platform”，“Commercial Operation” 团队主要针对施耐德电气中国总部及各事业部员工。而 “Industrial Platform”团队服务于施耐德电气旗下20 多家工厂的蓝领员工。整个运营团队几乎包 含了所有与人力资源运营相关的职责模块，例如：人力行政、薪酬福利、学习发展运营、热线服务（ Help Desk）等。服务对象为中国区员工。 IMC。主要从事外籍员工管理工作，既包括在中国工作的外国人，也同时为中国派出国外的员工提供出 国前的各项服务。 Staffing。施耐德电气的招聘团队在共享服务中心下作为独立团队进行单独运作，服务对象为亚太区 所有级别的员工并承担整个招聘流程工作。
人力资源共享中心发展 状况
路漫漫其悠远 2020/4/15
导言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称 HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向 战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
路漫漫其悠远
理论模型
HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与HRBP和COE协作推广新项目 HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服
路漫漫其悠远
理论模型
路漫漫其悠远
理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
1.0人事管理阶段
劳动合同、福利保险、薪酬发放等
适合业务规模大、业务结构 多元、管理层级多、内部协 同要求高、内部管理相对成 熟的企业。
路漫漫其悠远
理论模型
“3D”HR职能划分：三支柱模型（COE/SSC/HRBP ）
路漫漫其悠远
职能转变示意图
理论模型
路漫漫其悠远
理论模型
转变——从行政职能导向转向业务导向
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组 织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
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理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
路漫漫其悠远
Baidu Nhomakorabea展现状
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发展现状
路漫漫其悠远
发展现状
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发展现状
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发展现状
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发展现状
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发展现状
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发展现状
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发展现状
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发展现状
案例1：施耐德电气SSC——现状
施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009 年，由全球统一驱动推行。主要服务的国家为：中国，新加 坡，马来西亚，泰国，菲律宾，印尼,越南，印度，台湾，韩国，日本，澳大利亚和新西兰。整个中国 区共享服务中心员工数为82 名，有单独的运营负责人，其模式开展主要为： 1 组织架构：
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理论模型
4.0人才驱动业务成长
强调人才战略统领企业发展、落实人才驱动战略机制（ 如合伙人机制、教练机制）、人力资源管理智能化等
3.0业务伙伴阶段
强调人力资源业务伙伴支持，专家中心用于战 略理解和执行，共享服务中心用于共享服务。
2.0人力资源开发阶段
对人力资源规划和“选用育留”完成 系统思考，并组织开发措施。
案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要
为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地 域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可 以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大 化工作效率。
路漫漫其悠远
理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型
腾讯HR三支柱落地模式
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发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收 集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的 问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同 、入职手续、薪资发放等。
其中：第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间 。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的 时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导 向转向业务导向的关键。
人力资源共享中心发展 状况
路漫漫其悠远 2020/4/15
导言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称 HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向 战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
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理论模型
HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与HRBP和COE协作推广新项目 HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服
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理论模型
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理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
1.0人事管理阶段
劳动合同、福利保险、薪酬发放等
适合业务规模大、业务结构 多元、管理层级多、内部协 同要求高、内部管理相对成 熟的企业。
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理论模型
“3D”HR职能划分：三支柱模型（COE/SSC/HRBP ）
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职能转变示意图
理论模型
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理论模型
转变——从行政职能导向转向业务导向
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组 织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
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理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
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发展现状
案例1：施耐德电气SSC——现状
施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009 年，由全球统一驱动推行。主要服务的国家为：中国，新加 坡，马来西亚，泰国，菲律宾，印尼,越南，印度，台湾，韩国，日本，澳大利亚和新西兰。整个中国 区共享服务中心员工数为82 名，有单独的运营负责人，其模式开展主要为： 1 组织架构：
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理论模型
4.0人才驱动业务成长
强调人才战略统领企业发展、落实人才驱动战略机制（ 如合伙人机制、教练机制）、人力资源管理智能化等
3.0业务伙伴阶段
强调人力资源业务伙伴支持，专家中心用于战 略理解和执行，共享服务中心用于共享服务。
2.0人力资源开发阶段
对人力资源规划和“选用育留”完成 系统思考，并组织开发措施。
案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要
为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地 域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可 以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大 化工作效率。
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理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型
腾讯HR三支柱落地模式
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发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收 集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的 问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同 、入职手续、薪资发放等。
其中：第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间 。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的 时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导 向转向业务导向的关键。