公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究

公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究随着医疗体制改革的进一步深入，按照国家治理体系和预算制度改革要求，

公立医院要逐步实现全面预算管理。目前大部分公立医院预算管理存在意识薄弱、体系不健全、方法不科学、内容不全面、调整随意性、考核不完善、工具落后等问题，并针对这些问题提出相应的措施和建议，目的在于从公立医院实际情况出发，提出全面预算管理实施存在的问题和建议，旨在促进医院的可持续发展。

[Abstract] With the further deepening of medical system reform，the public hospitals should gradually achieve a comprehensive budget management according to the requirement of national governance system and budget system reform.At present，there were some problems such as weak awareness，imperfect system，unscientific methods，incomprehensive content，arbitrary adjustment，imperfect assessment，and backward instruments and so forth existed in most public hospital budget management.Targeting on these problems，the corresponding measures and suggestions were put forward.The objective was to abide by the practical situation of public hospitals，the existed problems and suggestions in comprehensive budget management were put forward aiming at promoting sustainable development of the hospital.

[Key words] Public hospital；Comprehensive budget；Difficulty；Measure

公立医院改革已经步入深水区，医改很多配套文件及《医院财务制度》都要求加强公立医院全面预算管理，这对公立医院的经济管理工作也提出了更高的要求。全面预算管理的主要特点是强调全方位、全过程、全员参与，即全部经济活动均纳入预算体系，各项经济活动的事前、事中、事后过程要纳入预算管理，各部门、单位、岗位、人员共同参与预算编制实施[1]。近期国家卫计委印发了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，这必将对公立医院全面预算管理工作带来极大的推动作用[2]。

1 公立医院全面预算管理的概念、特点和难点

1.1 概念

全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是对医院内部资源的最优配置，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工作。实施全面预算管理主要包括建立组织体系、建立制度体系、设定预算目标、全面预算编制、预算审核批复、预算执行与控制、预算报告与分析、预算考核与评价等8个步骤[3-4]。

1.2 特点

全面预算管理很好的体现了“全”的概念，具有全额、全员、全程等特点。

1.2.1 全额预算

预算全额管理，不仅包括财务预算，而且包括业务预算、资本预算等。实现预算金额的总体性，是全面预算管理的基本标志，即预算内容应包含财政补助收支、医疗业务收支、科教项目收支和其他收支等；包含基建、食堂、医院三产收支等。

1.2.2 全员预算

预算全员管理主要包含两层意思：①在预算管理组织机制中，界定各层级的职责和权限，将“预算目标”层层分解落实到人，明确责任主体；②通过各部门对预算制定过程的参与，把各部门业务计划与医院的资源进行配比，达到资源的有效配置和利用。

1.2.3 全程预算

预算管理的全程化，就是通过对预算的编制、执行、调整、分析、考评和奖惩进行全过程的管理和监控，真正发挥全面预算管理的权威性及对医院所有业务活动的指导作用。预算的主要管理流程包含预算编制、预算执行调整和预算考评等3个阶段。

1.3 实施难点

1.3.1 全面预算意识淡薄

决策层及业务科室对全面预算不了解，认为预算只是财务的事，没有把预算提升到医院战略的高度，无法做到全员参与、全员责任。医院财务预算是涉及业务、资金、器材、经管、财务、信息、后勤、人力资源、基建等各个部门的工作[5]。

1.3.2 预算体系不健全

健全的预算管理体系应该包括预算的组织结构、预算内容、预算编制、预算的控制和差异分析、预算的考评和激励等内容[6]。现有不健全的预算管理体系没有建立有效的预算组织架构，预算管理委员会流于形式，不能起到有效的预算监督作用；预算管理没有制度化、预算流程设计不完善，导致预算归口层级不清晰，责任不明确。

1.3.3 预算编制目标不明确，方法不科学，内容不全面

公立医院的预算编制一般仅停留在短期目标实现的层次上（如年度预算），未与医院的长期发展战略目标很好地结合，影响预算编制的连续性，不能有效发挥全面预算管理对医院各种资源优化配置的功能，同时也不利于医院远期发展目

标的实现。公立医院的预算编制一般采用基数法或增量法，即在上年度预算的基础上，考虑影响本年度各项收支的因素，或者乘上一定的增长比例以确定本年度的预算。采用基数法或增量法编制的预算承认了上一年度预算编制的合理性，未全面考虑医院当期的发展需求及业务安排，造成了预算执行过程中调整过多、约束性差等问题。

财务预算编制过程中，由于成本核算的基础普遍较差，未对科室层级的成本进行核算，因此对支出的预算仅停留在报销审核的层面，无法编制真正意义的成本预算。业务预算也仅编制采购预算，未涉及库存预算。

1.3.4 预算执行的刚性不足，调整的随意性较大

公立医院在预算执行过程中，未严格按照编制的预算开展工作，在发生不可预知的事项时，更是随意调整预算，预算的严肃性、权威性及应有的约束作用不能被充分反映和发挥。医院财务人员在预算的执行过程中一定要严格把关，不能走过场，无预算项目或超预算额度的一概不予支出，必须调整预算，须由分管职能部门提出申请，说明理由，并经过严格的审批同意[7-8]。

1.3.5 对全面预算体系缺乏绩效考核和评价激励机制

预算管理不能很好地与绩效考核有效结合，或考核评价指标过于简单，预算执行的快与慢、好与坏没有相应的评价及奖惩，预算评价流于形式，未发挥绩效管理对预算的激励作用。以往的绩效考评，都是用以收减支的结余为导向，不利于事前管理，心中无数，容易导致大处方等问题，且不全面的预算管理绩效考核会导致医院预算执行情况考评不科学，降低员工积极性[9-11]。

1.3.6 预算管理工具落后

现有医院预算管理的信息化比较落后，没有专门的预算管理软件系统，或即使有预算管理软件，但与会计核算软件、成本核算软件、物资采购系统等其他信息系统相独立，无法实现数据共享，造成预算管理效率低，质量不高。

2 公立医院实施全面预算管理的措施及建议

2.1 加强全面预算管理意识

加强全面预算管理工作的宣传，要争取院领导的重视和支持，使医院每一位员工都认识到预算管理工作关系到医院的战略发展，员工的个人成长及利益，并了解个人及其所在部门在预算管理中的职责和权利，将预算管理的观念深入人心。

2.2 构建完善的全面预算管理体系

2.2.1 成立健全的全面预算管理机构