顺驰发展模式

现金流整合我们的行动

战略决定我们的速度

文/ 汪浩

钱从哪来

很多人都在问一个问题，顺驰发展速度这么快，进入这么多城市，而且以后还会保持一个快速的增长，这些地从哪来，钱从哪来，完成今年100个亿的目标，得投多少钱，这些钱从哪来？通常，在我回答这些问题之前，我要看看对方，他是一个关心顺驰的业外人士，还是一个圈内的大佬。

回答非专业人士的问题比较好说，我会告诉他，我们和摩托罗拉不一样，我们不用花几千万美金买一套生产线，然后再去生产手机。我们更像一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。这样，你一年几十个亿的投资，是在一年的过程中不断地投出去，又不断地收回来。所有的资金都在快速流动，这样你可以用比较少的资金运作非常大的项目。如果对方是位专业人士，他肯定会说，哈哈，你不要告诉我这个，所有的人都这么说，我想知道的是你怎么能够保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，你的资金流不会断？回答这个问题我要想想从哪说起。

现金流对于任何一个企业都至关重要，反映所有经营活动的结果。要取得一个好的现金流，你要把所有事情做好，需要对市场有准确的判断，深刻理解客户，提供价值价格比最优的产品，并能尽快销售出去。再进一步说就是一个商业模式的问题，要有一个好的商业模式，保证快速地获取土地、做出好的产品、快速销售变现。再有，企业要持续取得好的现金流，还要知道你未来的客户在哪，要选择进入哪些不同城市，完成布局，这个布局既要支持完成今年的目标，还要支持未来三年发展。另外，还要有一个组织架构来支持布局，有相应的管理模式来保证行动高效，流程合理，完整的管理体系确保有效执行。而所有这一切事情都需要一个团队来完成，但不同的团队做事结果是完全不同的，有高目标有激情的团队和一支没有工作热情的团队执行结果完全不同。所以，你还要有一支有共同信念的优秀团队去把事情做好。

顺驰是怎么做好这些事情，保证现金流在快速稳健地周转呢？

将商业模式进行到底

确实，我们的商业模式并不新鲜，很多人都在做，我们只是做得更彻底。为什么我们能把商业模式做得更彻底，其实这背后需要我们有很强的能力来支持。

首先，是持续、快速地获取土地的能力。

作为一家快速发展的房地产企业，每年可以销售100万到200万平米的房子，如果按香港的商业模式，做5-8年的土地储备，需要储备1000万平米的土地，1000万平米的土地需要多少钱，我没算过，我想大概是两、三百个亿吧。任何一家企业都不可能花这个钱做这样的土地储备。我们的策略是维持可供未来3-4年开发的适当的土地储备规模，它能保持公司未来3年稳定的盈利预测。同时，最重要的是要使公司具备持续、快速的获取土地能力，换句话说，能不断从市场上获取土地，这

也是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。国有土地出让实行招、拍、挂政策以后，虽然土地的价格在上涨，门槛会提高，但对所有房地产企业来说，全国的大市场放开了，过去很难进入的异地市场开放了，如果你有很强的消化能力或者说产品能力，土地供给是相对充裕的，这为一个公司快速发展提供了良好的环境。

顺驰设有专门的组织架构去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块。各区域公司都设有自己的发展部，我们还向其他城市派出了20个以上的工作小组，这些人员要研究每个区域市场和政府推出的地块，同时还要研究全国不同区域市场特点和对它的投资比重，尽可能做到对每个城市政府推出的每个地块，我们都能很快地做出准确判断。

坚持决策本地化，各地推出的每一个地块，对它的判断由当地团队来完成。我们相信这种当地团队的决策一定比集团总部的决策效率更高，判断更准确。但这种决策本地化一定不是本土化，并不是说一个本土化的团队就能做到决策准确。我们面对的市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50%的增长，客户的需求也每天在变，这样的市场对一个本土化团队来说，也是一个全新的市场，带着一个全新的框架理解这个市场反而会更准确。所以我们强调决策本地化一定不是本土化。我们强调要去理解一个区域市场，但是这种理解，应该基于一种大的判断，基于土地政策调整、城市化进程、对其他城市发展经验的借鉴，去理解那儿的市场，那儿的客户。应该理解区域市场未来的发展趋势，在这种对未来趋势的判断下，再去判断每一块土地未来的价值。一年以来，各地区市场都是向着我们当初判断的方向在发展，在我们已进入的城市，在它的城市化进程、城市基础设施改造和危陋平房拆迁的带动下，在政府调整土地供应计划保证当地市场健康发展的政策环境下，各地区的房地产市场都在热销，我们储备的土地价值都在上涨，也都证明了我们当时的判断。

顺驰在全国有覆盖10个城市的连锁网络，能为开发业务提供进入城市市场和地块的详细资料，帮助他们做出准确的判断。因为可能就在拍卖的地块旁边就有两个连锁店，他们对在这个地块上建什么样的房子好卖，能卖到多少钱，有很清楚的判断。我们在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，他们肯定这个市场没有问题，当政府推出奥体地块时，很多开发商都跃跃欲试，但对于6.5亿的价格却难以决断，难点不在能不能拿得出6.5亿，而在判断它到底值多少钱。因为有连锁店的帮助，我们可以很快做出准确坚决的判断。现在，这个地块已经升值。

另外，出于对发展和土地储备工作的重视，在公司的预算中会安排出专门的战略预算资金，用来保证未来的土地储备。

这些能力放在一起，可以快速准确地从政府推出的地块中进行土地储备，经常的情况是，很多在当年形成销售的土地，就是在当年获取的。一方面保持一个大的开发量和销售量，另一方面快速的获取土地，这样，既维持可供日常经营的土地储备，又降低了现金流的压力。大家都知道沃尔玛每年销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。

第二，具备成为区域主流开发商所需要的产品能力。

房地产行业在全国化的同时，区域化的特点并没有改变，每一个市场客户的需求是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面足够广，能提供不同的产品供客户选择,他才能成为这个市场上的主流开发商，拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。

顺驰去年在天津市场占有率20%，一家企业能在一个城市达到这样的份额，在中国房地产行业中绝无仅有。这种市场份额是靠一个丰富的产品类型来实现的。顺驰开发的既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在市区发展，也覆盖郊县，多档次、多类型的产品适合不同区域市场的需要。

在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导中低档房，有的时候政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适合当地的价值价格比最优的产品。

第三，稳定的现金流来源。

在天津拥有20%的稳定的市场份额，另外一个优势就是给公司提供一个稳定的现金流。很多机构投资者都会问一个问题：在公司的收入来源中，包括不包括写字楼物业的租赁收入，他们认为这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。对于顺驰这样没有租赁收入的公司，我们是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持一个稳定增长的市场份额，取得稳定的收入，来使全集团收入更加稳定。相比靠一、两个写字楼收入来平衡现金流，在天津这样的市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。第四，强大的销售变现能力。

顺驰去年销售面积110万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，相当于几乎每天都要卖出30套以上的房子。由于我们的产品都是住宅，加上天津房价水平偏低，虽然这个销售额不是很大，但销售面积在全国数一数二。香港新鸿基上