2020绩效管理与考核PPT

2020
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1、行为指标评分较为主观，每个评 分人的标准不一致。
①岗位要求是怎样？ ②领导要求是怎样？ ③在完成“量化指标”过程中表现得怎么样？
2、强制分布时，不同部门、不同岗 位如何来分布？
①绩效达成难度不一？我们考核的标准是岗位职责，为岗位职责， 岗位价值不一样。
3、指标如何量化？
①4321法则，4个标尺，3个步骤，2个答案，1个原则。一定能找 到合适的指标。
量化数字绩效指标 70% 80%
行为指标 30% 20%
绩效考核计划（plan)
如何量化指标（4321法则）
4个标尺：数量、质量、成本、时间
3个步骤：量化、细化、流程化
标尺：即衡量标准 • 数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客
户保持率等； • 质量类：准确性、满意度、能过率、达标率、创新
性、投诉率等； • 成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用
职级晋升
绩效考评结果与职级评定的关系，参照 《员工职级管理办法》执行
“E”等
员工的绩效考评结果若被强制分布到“E 等”，其所在职能中心的负责人必须与员 工进行诫勉谈话，并可以根据谈话的结果 向人力资源中心提出降职、降级、调岗、 调薪、解聘的处理建议，人力资源中心收 到处理建议后，制定处理报告经公司工会 和总经理审批通过后，执行处理决定。
绩效考核计划（plan)
二、计划制定沟通环节
直接上级要辅助员工依据SMART原 则做可达成的绩效目标，确保绩效结 果的顺利达成
1、你对目标的控制力有多大？ 2、这个问题你有解决方案吗？我 建议...... 3、你还需要什么协助？ ........
增加与员工沟通的机会，确保结果的达成，让员工 及时得到相应的帮助及资源，并且及时发现不足并 改进。让员工体会到绩效考核的重要性
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力 将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以 用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体 对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的 责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会 感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出 的努力就小了。
控制率等； • 时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、
服务时间等。
Step1：量化 • 盘点职能部门的工作 • 找出可直接量化的工作制定指标
如培训工作的量化指标：培训时间、培训次数 • 不可直接量化的工作则通过目标转化来实现量化 Step2：细化（一般适用于工作繁杂琐碎、无法确定工作核心的岗位） • 盘点该职位的工作项目 • 找出该职位所承担的关键职责 • 针对关键职责寻找合适的指标进行量化 Step3：流程化（适用于工作单一、一项工作做到底） • 将该类工作按照流程分类 • 寻找可以考核的指标
4分
2.1-4分：能简洁明确的交流沟通，并能做到换位思考，有效 达成共识，少有出现沟通障碍。
2分
0.1-2分：有时能理解他人和正常表达自己的想法，但也经常出现 沟通障碍，无法协调，不能合理化解沟通过程中的冲突矛盾。
0分
绩效反馈和面谈（action)
绩效面谈的内容
通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的 经验，找出绩效未能 有效达成的原因，为 以后更好地完成工作 打下基础。
04
CHAPTER
绩效考核结果运用&强制分布
• 强制分布
• 结果运用
强制分布
强制分布
序号
1 2 3 4 5
绩效排 名等级
A等 B等 C等 D等 E等
强制分布 人数占比
20% 20% 20% 20% 20%
象征符号
金丝楠 紫檀
粉红象牙 沉香 乌木
结果运用
一、绩效结果正负激励
薪酬
绩效考评结果与薪酬福利的关系，参照 《薪酬管理制度》执行 。
绩效考核的方法
考核方法
方案说明
优点
KPI
KPI是将企业战略转化为指标，将战 略量化 以业绩考核和项目节点考核为主
1、数据易提取 2、形成业绩导向
对阶段性业务目标进行考核，以及 1、有助于总体目标达成
MBO 基于员工绩效贡献与能力来设计绩 2、易激励
效考核
3、任务明确，有效控制
BSC
全维度考核：公司发展、客户、学 1、系统、全面
绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的一个环节， 单纯地看待绩效考核，实质上反 映的是过去的绩效，而绩效管理 更强调未来绩效的提升。绩效考 核是绩效管理工具箱里的一件工 具
为什么要对绩效进行管理？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个 和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多， 老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来， 诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、 “人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造 成人力物力的的浪费。
行为表现，比如工作态 度、工作能力等，对工 作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地 完善自己，并提高员工 的技能，也有助于帮助 员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 一般包括四个方面的内容。
绩效管理的最终目的是改 善绩效。在面谈过程中， 针对下属未能有效完成的 绩效计划，主管应该和下 属效改进措施。
每一个绩效考核周期 结束后，依据绩效计 划，由所设置等级的 评估者一同对员工的 绩效目标完成情况进 行考评。绩效评估的 依据是绩效计划中的 关键指标和在绩效实 施过程中，收集整理 下的员工日常工作表 现和记录等。
沟通能力
5分
4.1-5分：能高效通过沟通达成共识，并兼顾配合 协同，推动企业产生较好的合力。
绩效实施（do）
1、 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； 2、 提供给员工所需要的培训； 3、 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之 处及时给出改进意见； 4、适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； 5、 提供你的观察并积极地肯定工作进展； 6、 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 工作。
绩效评估（check）
1、没有人对最终结果负责，
O在K达R成是目将标公的司同战时略接转近化公为司目战标略/计; 划，每23、、个人结人的果只主高对观度自能依己动赖的性机过被器程压和负抑管责。理。
需要员工具有较强的综合 素养，尤其是自驱力
者的指令。
03
CHAPTER
绩效考核的实施
• 绩效考核计划（plan) • 绩效评估（check)
• 绩效实施（do） • 绩效反馈和面谈（action)
绩效考核计划（plan)
绩效考核计划是每个绩效周期的第一步，在一个新的绩效考核周期 开始前，根据企业的发展战略目标，通过目标层层分解、逐步落实 的方法，将企业的长期目标分解成每个业务单元的短期目标，明确 到每一个部门的每一个人
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率， 即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任 务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履 行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配 程度。
习能力、财务指标等
2、系统先进、准确度高
缺点
需要部门负责人有较专业 的管理能力，能准确运用 相关考评和反馈系统，实 施起来前期铺垫和管理培 训需要花较长时间
需要适当激励，成本会增 加。长期来看是效益增加 从而降本增效
1、指标梳理时间长 2、基于成熟的薪酬体系以 及人才评判体系 3、对管理人员要求高
OKR
绩效考核计划（plan)
2个答案：结果和行动 1个原则：SMART原则
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动？
Specific Measurable Attainable Relevant Time-based
具体的 可衡量的 可以达到的 和其他目标具有相关性 有明确的截止期限
绩效管理目的及意义
持续提升个人、部门和 组织的绩效
打造数字化绩效管理体系， 优化组织和团队结构
将绩效考核的结果同员工 的薪酬及晋升挂钩，实现 对员工的激励。--人力资 本的增值
合作 分享 共赢
坦诚 精进 创新 协同 自驱 坚韧
实现集团经营发展战略
02
CHAPTER
绩效考核
• 考核方法
• 考核流程
2020
绩效管理
CONTENTS
1 绩效管理 2 绩效考核 3 绩效考核的实施 4 绩效考核结果运用&强制分布
01
CHAPTER
绩效管理
• 什么是绩效管理
• 绩效管理的目的及意义
绩效管理概述
什么叫绩效管理
绩效管理，是指各级管理者和员工为 了达到组织目标共同参与的绩效目标 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、 绩效结果应用、绩效目标提升的持续 循环过程，
结合上一绩效周期的绩效 计划完成情况，并结合下 属新的工作任务，和下属 一起提出下一绩效周期中 的新的工作目标和工作标 准，这实际上是帮助下属 一起制定新的绩效计划。
绩效考核流程
绩效发起
绩效目标确定 当月最后一个工作日前完 成次月的绩效指标、绩效 标准、考评方式的确认 行为指标 量化指标
评分
绩效反馈 绩效面谈 当月25号前完成对 直接考评对象的绩 效面谈
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为 素质）
绩效考核计划（plan)
一、绩效指标的选取
根据每个部门职责分解到每个员工的岗位职 责，根据岗位职责，制定相应的绩效考核评 价指标。然后对各指标的达标标准进行量化， 需描述清晰。加减分项等设置要合理科学
岗位类别
管理类（M ）
非管理类（ T/S/P/O ）