资生堂供应链分析

文章框架
一、导语
二、资生堂概况及全球战略
三、供应链内容
四、（一）加强全球研发体制
五、（二）重新建立供应链据点
六、（三）销售现状
四、总结
供应链内容
一、加强全球研发体制
资生堂是株式会社资生堂(Shiseido Company, Limited)旗下品牌，销售额6,442亿日元（截止2010年3月）。

毫无疑问，资生堂在品牌的维护与发展上有着具有全局性的战略方针，并通过实践证明了其成功性。

而这带来市场地位在很大程度上是来源于其中一项战略——对科研方面的高投入。

该投入不仅体现在产品技术的研发上，也体现在对市场、消费者的研究中。

截至2010年，资生堂共有约800名研发人员，在日本海内外有11处研究所和研究中心，在研发经费上的投入每年约为160亿元，约占其销售额的2.5%。

到如今，资生堂在全球五大区都拥有自己的研发中心，比如，麻省综合医院暨哈佛皮肤生物研究中心、资生堂欧洲研究中心、资生堂（中国）研究开发中心。

值得一提的是，资生堂的研究对象不仅限于化妆品相关的化学以及肌肤相关的生物学，且包含了整体的人类感知，如人类在面对外界事物时在生理、
心理全方面的反应。

前者的研究结果将用于提高产品的性能、质量。

后对后者的研究，则用于获取对市场、消费群体的产品反馈，以便提升产品、服务质量。

这是资生堂重视市场需求、顾客反馈、提高响应度的领先战略内容。

在2016年的上海，资生堂揭幕了中国研究开发中心的上海分公司（以下简称上海研发中心），这是资生堂在全球第 9 个研发中心。

同时，从去年开始，资生堂旗下的几个中国市场独有的资生堂子品牌的市场营销功能也开始由日本向中国转移。

从市场调研、企划方案、配方设计、产品设计到生产等一系列环节均能在中国完成，形成更快速的研发体制。

结合以上动态分析，增加此研究中心主要是为了强化资生堂中国分公司的职能，对中国市场有更深刻的认识、以此作出更及时的市场反应。

在全球的战略规划上，资生堂摆出一如既往对研发高度重视的姿态——加强全球研发体制。

资生堂正在以截至2020年的中长期战略“VISION 2020”为基础，在全球层面提高品牌价值，推动企业结构改革。

作为该战略的一环，资生堂完善、加强了相关网络，在全球5个国家开设9处研发基地，希望创造出能够激发全球各地的顾客内心共鸣的产品。

1.扩建美国创新中心。

新扩建的美国资生堂海外研发基地之一、位于美国新泽西州东温莎的“美国创新中心”在扩建之后，于2016年5月重新开放。

该创新中心在原有功能的基础上，新增并强化了此前由日本提供的“产品信息及诉求开发”、“产品安全性保证”、“知识产权管理”等功能，在当地建立起一条龙的研究开发体制。

此外，还增加了研究人员的数量，以进一步紧贴当地客户，开展价值创造与革新。

2.加强彩妆领域的开发能力。

为了培育世界通用的强大品牌，资生堂基于“卓越中心（Center of Excellence）”这一构想，让在各个产品领域具有全球影响力的地区来负责不同产品的信息收集、战略制定和商品开发，如日本负责护肤、纽约负责彩妆和数字营销、巴黎负责芳香型化妆品等，并将成果充分运用于全世界的市场营销活动。

为了在研究开发领域大力推进卓越中心建设，美国创新中心将优先扩大、加强彩妆领域的开发能力。

3.加强全球R&D体制。

作为“VISION 2020”的一环，资生堂正在加大对创新型研发的投资。

为了实现全球层面研发能力的最大化，资生堂将以基础研究和新领域研究为主的日本创新中心为轮毂，以主要负责根据当地顾客需求进行价值开发的国外各研究开发基地为轮辐，建设“轮轴&轮辐体制”，力求为全世界的顾客提供价值。

具体来说，资生堂将在横滨市建设新研究所“全球创新中心（暂名）”（计划2018年底开始运行），并陆续扩大美洲、欧洲、中国、东南亚等各地区创新中心的规模，在深入开展区域市场调查、顾客肌肤、化妆习惯及化妆意识研究的同时，加强与当地市场营销的合作，洞悉消费者心理诉求，实现革新式产品研发。

另外，到2020年，要将全世界各研究所的员工人数从现在的大约1,000名扩大至1,500名，将研发费用在销售额中所占的比例从现在的1.8%提升至2.5%。

资料及图片参考：
[1]资生堂集团中国官网
[2]网易传媒报导《资生堂加强全球R&D体制》
二、重新设立的全球供应链据点
（一）资生堂物流管理模式
1. 物流部门的组建
20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。

1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。

2.物流部门的职能
①产销调整
这是资生堂公司的物流部所拥有的一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除
双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。

②消费与需求动态的及时把握
无论多精确的销售预测，都有可能因消费动向的变化而产生差异。

为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握，才能保证销售计划的科学性和商品出货计划的可靠性。

为了实现这个目标，资生堂公司规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。

3.建立现代物流中心
1975年，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地的销售公司从工厂进货后，保存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装和配送，也就是说商流与物流合而为一。

但是，随着多品种化的发展，巨大的商品数量对原有的物流业务产生了相当大的负荷，销售公司在面临在库管理或备货业务量不断增大的同时，不断因为商品品种的增加而提高库存，其结果导致了物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额和经营效率的提高。

20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司，最初各销售公司将从工厂购进的商品加以保管再按照顾客的订单进行备货、打包、配送等物流业务。

但由于多品种化、商品生命周期的缩短、人力费用的高涨等等因素，造成了物流成本高昂。

一方面在库管理、备货等物流作业急剧增加；另一方面，企业为了削减物流费用，努力在减少新职员招聘的数量，这样势必产生物流运作管理上的困难。

要改变这种状况，只有从根本上解决物流问题，真正实现商物分离。

就
此物流部提出了设立物流中心的构想。

物流中心的目标表现在:一是由该中心统一承担各销售公司的物流业务;二是通过对物流业务的集约化，削减物流运作管理人员将其投入到销售活动中去;三是通过在库集中管理来压缩库存。

为此，资生堂公司建立了赤羽物流中心以谋求东京都内销售公司的经营效率化，并逐步向全国推广，使资生堂公司真正走上了现代物流运作管理的轨道。

下面以赤羽物流中心为例：
①主要特征
A、实现销售公司仓库的集约化，并实行广域配送;
B、通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流作业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标;
C、确立效率化的库存管理和物流信息系统。

②运作管
在进货管理上，主要的A类产品以托盘为单位进货，B类和C类产品以小型货箱为单位进货。

托盘商品以堆叠式货架形式保管(4层)，小型货箱商品则按产品别货架保管(3层)，实行代码管理。

在接到各零售店的订货时，各销售公司将本区域内的订单在计算机中进行汇总，并按产品类别发出具体发货指令。

物流中心据此通过手工作业发货，一般发货是通过双层传送带进行，并以邮送方式按店铺分拣，即将所需商品放入各店铺的箱中发货，然后，按店铺进行商品检验。

（托盘）
（小型货箱）
通过上述作业流程，不仅原来的物流服务水准得以维持，而且大大削减了销售公司的资财费、人工费等各种费用，削减幅度达20%。

③配送运作
赤羽物流中心的箱式托盘主要有两种形式，一是40公升的40B型;二是专为少量配送而开发的30公升的30B型，材料为聚丙烯，颜色分别为蓝色和黄色。

这种货箱的侧面可以折叠，折叠后的体积分别为40B型和30B型展开时体积的1/5和1/3，正因为如此，当配送车辆从零售店返回时，货盘的装载率能大大提高。

此外，由于这种货箱的内部有10条沟沿，所以可以利用隔板将运输商品固定起来，防止因为颠簸、商品相互磕碰而造成商品损坏。

从经济效果上看，尽管箱式托盘的制造成本是货箱的10倍，但是由于它能反复使用、不易损坏，仍然具有良好的经济效益。

到目前为止，资生堂公司大约有12万个箱式托盘，它们在发挥多种少量化物流中起到了积极的作用。

④管理绩效
1977年开始运转的赤羽物流中心，建立后取得了良好的效果，到1980年每天配送达1000,1200多店铺，出货量为3,4万件，并且由于其良好的管理流程和设备，人员削减了52名，库存降低了20,，年运输费节约了3000万日元。

4.建立物流总部
资生堂公司在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。

现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品与卫生用品的综合物流问题。

化妆品和
卫生用品的配送对象往往不一致，从其主要用户对象看，化妆品主要针对的是专业店和其他零售店，而卫生用品主要是批发商，此外，这两个产品的附加价值差异也是很大。

所以，将化妆品物流与卫生用品物流结合在一起，往往会造成很多问题。

为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部。

这样将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。

虽然在具体物流活动的操作和日常管理上仍然由各事业部门负责，但物流总部集中了物流经营的发展方向、综合管理和重大决策，目的就在于确保物流运作管理的系统性和整体性。

（二）运作管理的发展和探索
1.资生堂公司物流运作管理面临新问题。

一是商品多品种化的发展远远超出了资生堂公司的预期，从而导致了物流成本的急剧上升。

例如，根据当时的计划，手工备货量只占全部商品的5%，相当于250个品种，而如今由于多种化的发展，手工备货商品已增加到1000多个品种。

二是多品种化发展还带来了物流服务水平的提高，即向及时化物流服务方向发展，这样近畿物流中心的第三天配送制度受到了严重的挑战。

三是物流中心作业的效率化改进问题。

2.资生堂公司物流运作管理的发展和探索。

首先，要提高运作的效率化，就必须改变两种思维观念:一是物流中心处理的商品范围越大越好;二是中心内的机械化程度越高越好。

应该采取弹性的机械化，即根据实际需要实现机械化作业。

在基于这种观念上，在近畿
物流中心（资生堂建立的物流中心之一）实行了商品分类管理处理，即将品种数目多，但销售额较少的商品归于“C管理品”，这种产品不实行机械化备货，而是放在其他地方实行人工备货。

销售额较高的“A管理品”和“B管理品”则在出口处集中，通过自动备货装置进行物流作业，这样能够充分发挥机械化作业的效率。

其次，资生堂公司采用了灵活的配送制度。

即原则上仍然是第三天配送，并且严格保证用户能在第三天收到货物。

资生堂公司根据实际情况对商品配送进行灵活的调整，现在基本上是每天进行配送，在这个前提下，根据每个用户的具体要求进行合理安排。

（三）关于资生堂的未来：全球供应链战略和新据点
资生堂为了实现中长期战略「VISION 2020」，致力于事业架构的再构建，打造一个百年后也能持续发展的企业基础原型，联动全社的市场营销策略，以生产据点的特长化及先锋代表作为目标，以全球化的视角进行着供应链战略的构筑。

为了品牌价值提高而积极地开展营销投资和革新投资，已经决定成立全球革新中心(暂称)作为基础研究的新据点。

新据点以供应链全部的革新强化为目标，联动研究开发，设立能稳定生产高质量的护肤商品作为对市场供应链的革新据点。

另外，作为跨国公司的责任，追求节约能源和运输的削减，打造生产和物流据点的一体化的协同效应。

并且，追求环境保护和周边环境的关怀和协调以及地域的共生。

此次在大阪府茨木市设立新的全球供应链据点，新据点是为了满足日本的全球市场的需要而以生产高质量的护肤化妆品为目标而实现生产?供给体制强化。

在新的大阪工厂里，除了迁移现有大阪工厂的生产功能外，生产能力也是现有工厂的1.5倍，将担负起全球供应链管理中护肤化妆品母工厂的作用。

同时在此区域内，还新设物流旗舰据点「关西统合中心(暂定)」兼有适合国内外
的物流功能和商品保管出货功能。

向这些新据点的投资额预计约400亿日元，将于2018年度开工，2020年度启用。

关于「新?大阪工厂」建设
新大阪工厂作为生产以全球范围销售的中高价位护肤品牌的母工厂，生产出具有竞争力的高质量商品为目标，采用在口服药业同等基准的国际标准ISO22716对产品彻底进行严格制造?质量控制（从组织编制，及至设备，卫生，人材，原料?捆包材料，废弃等）。

结合迄今为止培育的护肤生产的经验技术为基础，打造机器人和人协同创造高效率生产技术的[创造未来的工厂模式]，引领资生堂的制造精神。

关于关西统合中心(暂称)
现今为止，关西统合中心将把原先分散的工厂（生产）?物流中心(保管)?商品中心(出货)等各物流环节融合，统一管理原材料及工厂完成品的出入库及保管，关西统合中心还将导入最新的物流技术，活用机器人来进行商品的分类，分拣，保管，建立高效的分拣系统。

据此可能实现更短时间更低费用，高速有效的商品供给体制。

将来更能对国内和海外的顾客和市场的需要迅速作出对应。

化妆品是日用消费品中竞争最为激烈的市场之一.仅就物流而言,提高物流作业水平,降低物流运作成本是提高企业市场竞争力的重要条件.资生堂循序渐进式地建设物流配送体系的作法,是很值得我国许多企业借鉴的。

三、销售现状
2017年7月6日，资生堂（中国）投资有限公司在上海举办了一场主题为“未
来已来，志为先驱”全国代理商会议。

此次代理商大会上，资生堂集团除了宣布继续延续强化品牌革新外，还针对线上和实体销售渠道发布了两项新构想，打造“资生堂官方美妆星品馆”，并计划于2018年由Urara品牌发起资生堂专卖店“心”链接计划。

开创化妆品专卖店渠道的新零售模式
此前，资生堂集团的线上渠道部署只集中在以天猫为代表的电子商务平台，对其而言，除了需要自建跨境物流系统、仓储系统、客服团队、营销团队、公共关系以及活动策划等管理团队，还要为销售渠道付费。

这种“重资产”“重运营”的线上商业模式给资生堂在人力、财力等方面带来了不小的压力。

并且其品牌入驻率仅为75%，仍有四分之一的品牌没有入驻天猫旗舰店，这与上海家化的100%的入驻率仍有差距。

对线上渠道缺乏重视使得资生堂集团在线上渠道市场份额上受到冲击。

所以，此次大会上，资生堂方面提出，将以现有的实体渠道为核心，把“以消费者为中心的美妆生活”概念具体化，构建中国首屈一指的资生堂化妆品销售网络平台“资生堂官方美妆星品馆”，实现线上销售的垂直化。

“美妆星品馆”中不仅会销售在日本流行但尚未导入中国的资生堂集团旗下化妆品，同时，还会新增一些美妆用具的销售。

资生堂方面表示，此模式将完全超越既有的电商平台，创造真正具有便捷、乐趣、多选择的优势店铺，实现顾客、实体店铺、资生堂三方共赢的局面，真正将零售店从以往的物理限制中解放。

“心”链接聚未来服务升级
近年来，商业模式日新月异，中国本土化妆品专营店普遍面临“有人流
无客流”、“有客流无回购”、“有回购无忠诚”的营业难题，根本原因在于本土化妆品店现有的品类商品结构以及服务水平无法满足新一代消费者被赋能后的需求。

尽管新尝试不断，但应需乏力、顾客流失的困惑始终未能完全解除。

因此，资生堂还发布了一项针对资生堂专卖店的服务提升计划——“心”链接计划。

通过规范管理代理商和连锁店的行为，为客户提供更专业的体验和服务，提升门店竞争力、优化品牌形象，重新获得新一代顾客的“心”。

◆在乱卖风潮中，资生堂坐稳不乱，面向零售商广泛招募连锁店加盟者，
还与其旗下的代理商之间达成协议，在一定区域内，代理商负责给规定的零售连锁店提供资生堂生产的化妆品，同时代理商还需向资生堂支付一定的保证金，以确保代理商在制度规定的区域内不再向契约以外的零售店提供化妆品货源。

同时，资生堂还将商品交给专门的销售公司销售，由自己主导，和销售公司共同管理商品的销售过程。

◆而在销售终端，资生堂优化其流通管理手段，加强连锁店管理：
1、专柜设置制度。

在日本，柜台招商竞争非常激烈，这种竞争不仅存在于大型商场中，中小型店铺内也非常普遍。

为保障产品的销售空间，生产商总公司就专柜建设提出议案，并作为主导力量推进议案实施：规划规模，选址布局，具体设计等。

但专柜建设费用由总公司和零售商共同分担，共同出资成了紧密生产商与零售店之间关系的重要手段。

2、美容店员派遣制度。

资生堂向专柜派遣美容店员，其目的在于为顾客提供化妆方面的咨询服务。

这些美容店员对化妆方面的知识都进行过系统专业的学习，可以为不同的顾客提供专门的化妆建议。

在提供咨询服务的过程中，美容店员很自然地将各类产品介绍给顾客，使商家的销售行为变得贴心细致，
为客户提供更专业的体验和服务。