生产计划与物料控制培训资料(PPT 38页).ppt
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三、采购部门的改善对策
1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。 2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式
； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管
生产计划与物料控制培训资料
2010.12
目录
• 生产计划的内涵 • 生产计划的任务 • 生产计划的用途 • 生产计划的种类 • 生产计划的内容 • 生产计划所满足的条件 • 负荷计划 • 各生产相关计划的关系 • 生产计划的标准 • 途程计划 • 负荷计划的目的及标准 • 客定品生产计划 • 各生产相关计划要点 • 生产计划内容及订立依据 • 生产日程表（生产任务单） • 生产异常的控制 • 生产绩效管理及分析指标
2
何为生产？
• 运用材料、机械设备、人、结合作业方法，使 用相关检测手段，在适宜的环境下，达成品质 、成本、交期，称之生产。
• 生产管理重点： 人，机，料，法，环境，管理，量测
3
采购周期
设备配备
人员配备
生产周期 质量标准
基础数据库
额定损耗 安全库存
标准产能
时效性数据
工艺标准 标准产能
4
生产的型态
一、预估生产型 二、订货生产型 三、混合生产型
5
生产和销售的协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
统筹
⑷
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺生产命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
6
源自文库
日常产销工作链接流程图
(B) (A)
(C)
客户
销售部门
统筹
1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产计划的用途
1、生产什么东西—产品名称、规格，单号，特殊要求； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪个部门要求什么时候完成；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期
9
生产计划的制定
• ②有效作业时间=直接作业时间
• 有效率的把握:
• A.赚钱的工作
•
作业者/机械在加工产品;
• B.不赚钱的工作
•
开会、安排、商量、搬运等;
• C.亏本的工作
•
返工、机械修理等.
• 4.机械效率=实际生产量÷标准生产量
• 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量
• 6.良品率=良品数÷检查数
• 生产数量=预定生产数×(1+不良率)
• ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量
• ②设备生产力=生产量÷设备运转时间
• ③劳动生产力=生产量÷从业人员数
• 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数
• ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时
• ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数 • 3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间
• ①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间
2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要
的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。
1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能
部门的合作。
15
基准日程—日程计划的标准
一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行
、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工 ，最终成品形成为止所需的工作日数。 二、基准日程的构成
备”的适 切准备、分配及使用的 计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作業人员与机械设备补充的安排。
8
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
--- 持续改善精神 ---
37
謝謝大家 再會
38
生产部门
(a)
(b) (A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改
(c)1.生产日报 2.异常 报告
7
生产计划的内涵
1.：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而 计划； 2.：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序
2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月生产
计划。 3、安排日程 • 按照交期先后安排 • 按照客户优劣安排 • 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及 达成。
19
生产进度异常因应对策表
20
交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
21
交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
13
日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必
要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定
分类组合要生产的产品，以连续生产 来考虑，把准备/辅助时间降到最低。
14
日程计划的拟定要点
在确认①作业本身需要多少时间？②各作 业必须在何日开始？在何日完工？这两 项基本条件后，其要点是：
在的异常。
18
生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或 修正；
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至 销售或生产管理部门；
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正 ；
④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时， 应立即发出异常报告；
⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后 果时，应立即发出生产异常报告。
供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。
23
二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。
制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。
25
四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；
22
交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提
10
计划实施步骤
1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及
完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。
2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。
26
交期作业及管制重点
27
生产绩效评估、分析指标
• 1.生产力=产出量÷投入量
11
影响日程计划的因素
1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。
12
日程计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
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推行方式-流程规范
3.不断推进改善
管理循环:
Action 改善 4 1
计划 Plan
Check 检讨 3 2
实施 Do
1) Plan 计划: 设定目标，标准，计划，方法 2) Do 实施: 教育训练，实施，作业 3) Check 检讨: 调查与检讨. 4) Action 改善: 修正措施及改善.
加工日程
宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕
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生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期 变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预 定等现象。
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生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜
三、采购部门的改善对策
1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。 2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式
； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管
生产计划与物料控制培训资料
2010.12
目录
• 生产计划的内涵 • 生产计划的任务 • 生产计划的用途 • 生产计划的种类 • 生产计划的内容 • 生产计划所满足的条件 • 负荷计划 • 各生产相关计划的关系 • 生产计划的标准 • 途程计划 • 负荷计划的目的及标准 • 客定品生产计划 • 各生产相关计划要点 • 生产计划内容及订立依据 • 生产日程表（生产任务单） • 生产异常的控制 • 生产绩效管理及分析指标
2
何为生产？
• 运用材料、机械设备、人、结合作业方法，使 用相关检测手段，在适宜的环境下，达成品质 、成本、交期，称之生产。
• 生产管理重点： 人，机，料，法，环境，管理，量测
3
采购周期
设备配备
人员配备
生产周期 质量标准
基础数据库
额定损耗 安全库存
标准产能
时效性数据
工艺标准 标准产能
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生产的型态
一、预估生产型 二、订货生产型 三、混合生产型
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生产和销售的协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
统筹
⑷
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺生产命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
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源自文库
日常产销工作链接流程图
(B) (A)
(C)
客户
销售部门
统筹
1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产计划的用途
1、生产什么东西—产品名称、规格，单号，特殊要求； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪个部门要求什么时候完成；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期
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生产计划的制定
• ②有效作业时间=直接作业时间
• 有效率的把握:
• A.赚钱的工作
•
作业者/机械在加工产品;
• B.不赚钱的工作
•
开会、安排、商量、搬运等;
• C.亏本的工作
•
返工、机械修理等.
• 4.机械效率=实际生产量÷标准生产量
• 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量
• 6.良品率=良品数÷检查数
• 生产数量=预定生产数×(1+不良率)
• ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量
• ②设备生产力=生产量÷设备运转时间
• ③劳动生产力=生产量÷从业人员数
• 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数
• ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时
• ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数 • 3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间
• ①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间
2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要
的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。
1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能
部门的合作。
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基准日程—日程计划的标准
一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行
、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工 ，最终成品形成为止所需的工作日数。 二、基准日程的构成
备”的适 切准备、分配及使用的 计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作業人员与机械设备补充的安排。
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生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
--- 持续改善精神 ---
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謝謝大家 再會
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生产部门
(a)
(b) (A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改
(c)1.生产日报 2.异常 报告
7
生产计划的内涵
1.：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而 计划； 2.：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序
2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月生产
计划。 3、安排日程 • 按照交期先后安排 • 按照客户优劣安排 • 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及 达成。
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生产进度异常因应对策表
20
交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
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交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
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日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必
要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定
分类组合要生产的产品，以连续生产 来考虑，把准备/辅助时间降到最低。
14
日程计划的拟定要点
在确认①作业本身需要多少时间？②各作 业必须在何日开始？在何日完工？这两 项基本条件后，其要点是：
在的异常。
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生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或 修正；
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至 销售或生产管理部门；
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正 ；
④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时， 应立即发出异常报告；
⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后 果时，应立即发出生产异常报告。
供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。
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二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。
制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。
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四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；
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交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提
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计划实施步骤
1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及
完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。
2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。
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交期作业及管制重点
27
生产绩效评估、分析指标
• 1.生产力=产出量÷投入量
11
影响日程计划的因素
1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。
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日程计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
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推行方式-流程规范
3.不断推进改善
管理循环:
Action 改善 4 1
计划 Plan
Check 检讨 3 2
实施 Do
1) Plan 计划: 设定目标，标准，计划，方法 2) Do 实施: 教育训练，实施，作业 3) Check 检讨: 调查与检讨. 4) Action 改善: 修正措施及改善.
加工日程
宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕
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生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期 变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预 定等现象。
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生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜