知识管理案例1
哈佛案例—这是谁的错？
安妮特·伊尼拉刚跨入Concord Machines公司的餐厅，罗伯特·邓恩就开始对她咆哮，把餐具砸向墙壁，怒气冲冲地走出去，把安妮特惊呆了……
很自然，安妮特，这位新来的知识管理高级副总裁认为自己推行的跨部门知识管理组织将帮助这个老企业进步，但罗伯特的反应显然越过了底线。如果罗伯特还能留在公司，那么安妮特就会辞职走人。
罗伯特很懊悔他的鲁莽，但是他面临的压力实在太大了。作为服务部的负责人，罗伯特刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在知识管理组的工作上。这简直太愚蠢了。罗伯特肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。
制图员保拉·钱塞勒对此事非常吃惊。虽然罗伯特有点粗暴，但下属们都很热爱他。公司里的大人物中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森·辛格则被罗伯特激怒了，他抱怨说罗伯特从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
首席执行官杰伊·源左右为难。罗伯特是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊·源认为，公司在未来必须有其他利润来源，但在目前业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张。他不能失去罗伯特。但如果他决定停止实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容罗伯特的行为。他到底该怎么办？
知识管理何去何从
2003年4月，一直高举知识管理大旗的高建华低调地从惠普离职，一直是知识管理领域里一面旗帜的中国惠普公司自此也不再宣扬它的知识管理。
中国惠普要建立一个知识管理系统
2001年1月，从中国惠普两进两出的高建华第三次进入惠普。不久后，他的头上多了一个头衔：CKO （首席知识官）。高建华以前在惠普做过营销、战略规划、流程管理等工作。这次孙振耀要他做的是在整个公司建立一个系统的知识管理体系。
孙振耀意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”高建华这样分析当初的动机。
为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。当时，国外公司的知识管理也还没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，还没有现成的体系可资借鉴。
2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。每个部门都有代表参加知识管理委员会，但这个代表不见得一定是部门的总
经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。
通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。不久后，实施知识管理的三个目标也被确定了下来：
——提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司战略能够自上而下地得到贯彻。
——减少重复劳动。高建华认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
——避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
实践中积累了一套方法：
为实现知识管理的三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展到如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
高建华最初对知识管理的实施手段没有运用现代化手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人的经验和思路。一直以来，高建华都在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”承担。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，但他们分享知识的表现同样会提供给他们更多的晋升机会。
惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。为了做到员工步调统一，方向一致，惠普极为重视对员工的培训。惠普的培训分为新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训（还有其他的专业培训、技术培训）等数种。惠普希望通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。所以惠普会让全公司共上一门课，以形成一致的思路。
高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行了知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。
把很多事务流程规范化，这是知识管理的一部分。只有规范化，新人来了才能看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。高建华还帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来。很多经理的很多想法也会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。
2001年底，在孙振耀的支持下，经过两个月的努力，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。高建华说，这些方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读；同时，在这样的相互分享中，使新的思想和创意不断诞生。
高建华认为，如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享；内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用；这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度，系统的本身是没有创造性的。事实上，到2002年惠普和康柏的合并没有开始
时，中国惠普的知识分享系统虽不全面，但已经初具雏形：惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平；惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程；开展各种各样的经验交流，包括正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至还哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。
另外，惠普内部也经常进行一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后演讲一两个小时。通过这种形式，能够让员工表现自己，提升在组织内的影响力，这与咨询公司内部通过分享知识得到更多机会颇为类似。
在员工职业生涯规划上，惠普也参考了这一点。一种在公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这种分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。
除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工名牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识的员工个人名牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
合并导致知识管理被搁置
高建华把惠普的知识管理划分三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。2002年初，高建华曾说，“我们目前还没有专门的知识管理信息系统，我们认为，我们需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。相信在两三年之后我们就可以获得丰收的硕果了。”但现在，由于和康柏的合并，高的豪言壮语已成为过去。
2003年1月，康柏的全体员工搬进惠普中国大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。在这次合并整合过程中，高建华的另外一个身份是合并整合小组（MIO）的经理。
高认为，在合并后人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。知识是隐性的，管理知识显然比管理财、物要难得多。
“要让员工乐于分享，如果队伍稳定就相对容易，但现在环境变化太快，新人太多，你就需要不停地宣传这种文化。现在还处在积累内容的阶段，积累到一定阶段才需要分类、储存，上系统。”高建华说。
而在整个合并过程中，最重要的问题就是人心惶惶，每个人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知识管理一直强调对知识的分享，强调与员工的关系，力求做到员工即使离职，也与公司保持比较好的关系。惠普认为，离职不是背叛，员工走后，他的知识可以借鉴。但在这次合并中，这一理论显然有些行不通。很多员工包括一些高层经理人纷纷走人，比如康柏（中国）总裁李金水；而留下的，也大多持观望态度。这种观望从股东投票拍板合并之日持续到完成定员工作的3个多月。部分经理人的非正常出走给整合带来了困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真、很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”
这种麻烦在当时并没能及时有效地解决。尽管也有人认为，合并真正的难题是知识和文化的融合，但惠普没有时间顾及这些整合。事实上，惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。财务系统、IT系统等技术性的看得见摸得着的合并工作强度都比较大。而合并后的业绩好坏更是惠普首先要向公司内外交待的。在2003财年第一季的报表中，新惠普的增长颇为引人注目——财务利润达到创纪录的3.81亿美元。
合并后，惠普根据产品线的情况划分为四个集团（PSG、IPG、ESG、HPS），四个集团独立运作，自
负盈亏。以中国区为例，四个集团各自向各自的亚太区领导汇报；同时，共享中国区的法律、财务、人事、政府关系、公关等方面的资源。孙振耀形象地把这样的结构比喻成“双亲模式”。纵向组织包括产品、技术、销售等，类似于“父亲”的角色。横向组织包括法律、财务、人事、政府公关等，类似于“母亲”。“父亲”负责技术等资源的分配，“母亲”则从环境等小事管理。身为中国区总裁兼ESG集团总经理的孙振耀，70%的时间花在纵向（ESG）上，30%的时间花在横向(惠普中国区)上。
“公司管理由简到繁有很大的发展，一开始是生产管理，然后是财务管理、人力资源管理、组织管理。新惠普回到了更需要生产管理、财务管理的阶段。”业内人士分析说。
2003年4月底，完成整合历史任务的高建华再一次从惠普离职。据惠普员工讲，孙振耀对高建华在惠普所作的工作评价极高。但惠普却不再设置首席知识官。原有的一些知识管理措施会在惯性的作用下被部分利用，但已没有专门的考核、验收机构和组织了。惠普的知识管理起码在短时期内被搁置起来。
只能锦上添花，不能雪中送炭
在记者联系采访知识管理的过程中，对惠普有着深厚感情的高建华说，采访主题应为谈知识管理本身。他坚持，只有在不过多地谈惠普的原则下，才能接受采访。见面之后，记者发现，多年倾心研究知识管理的他确实有很多体会。
科技智囊：现在很多企业都在谈知识管理。您认为什么样的企业才适合开展知识管理？
高建华：知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业。
科技智囊：开展知识管理需要什么样的环境？
高建华：文化是最重要的。知识管理的头号敌人是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开。中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。所以要尽量培养一种知识共享的文化氛围。我反对国内企业在知识管理上“搞运动”。如果知识管理像以往的ERP、CRM一样弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。
惠普中国当初搞知识管理的最终目标就是，企业内知识的共享不仅仅要有一个设想周全的系统，还要成为员工的一种工作方式和企业文化。
科技智囊：除了文化，还有什么是开展知识管理必须具备的？
高建华：我们说知识管理的目的之一是提高组织智商。但这首先要企业必须有明确的宗旨、目标、清晰的企业发展战略、可以实施的计划。组织智商是个体智商的矢量合成，不是简单相加。现在国内企业开展知识管理的最大问题是组织智商的缺失：员工的思想、价值观的不一样；企业里的工具不统一；没有接受统一的培训；激励机制的缺乏等等。
中国企业应该制定明确的战略及计划。惠普年年有计划，年年做检查。
科技智囊：您一直在强调标准化。标准化会不会让知识僵化？
高建华：标准化、规范化是减少重复劳动的最佳方法。我们要求能标准、能规范统一的东西都统一。比如标准化的流程、文档、资料、工具表格的统一等等。企业不是艺术创造，标准化的目的是以最有效的方式传播知识。我们要求专家总结出技巧、要点、窍门，让大家共享。创新是在前人的基础上革新、升级、换代、优化。只有标准化，企业的知识利用率才会提高。
科技智囊：真正的知识共享好像很难做到？
高建华：惠普奖励、认同善于把知识与人共享的人，并想办法形成分享知识的气氛。即使离职，也要与员工保持比较好的关系。离职不是背叛，这样在员工走后，他的知识可以借鉴。我每次离职后都跟公司及老板保持着非常好的关系。
科技智囊：您在惠普搞知识管理几年了，还没有建立起完整的系统。是不是说明知识管理很难真正实
现？
高建华：知识管理要求的时间比较长，投入比较大。惠普知识库的建立、读书会的开展、惠普商学院的建设都需要不小的投入。
科技智囊：一个您不能回避的事实是惠普的知识管理因为合并被搁置。您怎么样看待这个问题？
高建华：兼并过程中的知识管理不容易开展，因为公司处于不稳定的状态，不适合搞知识管理。
知识管理只能锦上添花，不能雪中送炭。存在生存危机的企业不适合运用知识管理。只有那些优秀的、稳定的企业，适合运用知识管理实现从优秀向卓越的转变。
关于知识管理的职业类型
以下列出了KM领域内存在的职业机会。对各种任职的工作头衔、经验、技能、其它资格条件和薪酬作了一个总体介绍，另外每一个职位都提供了它的工作描述。资料来源是网页中实际发布的求职招聘信息，时间从200 2年2月开始。
首席知识官（CKO）
职位描述
带领组织发展企业文化、流程、基础设施和信息资源，促进组织知识、专家技能和信息的创造与应用，培养竞争优势、鼓励创新。具备谈判、劝导和表达技巧，能够协助并感染高层同事。拥有建立团队的领导才能和激励才智。极强的交流技巧。对信息内容和相关问题有基本的认识。对信息技术及其应用可以深入地作出评价。能正确认识人力资源和员工发展问题。对企业流程有很好的理解。
本文特别为CKO职位提供了一些附加的信息，可以参看这里。
素质要求
至少在某一专业领域内有硕士以上学历。商科相关学位（例如MBA）合乎需要但却不是至关重要。一个成功的CKO很可能是一位资深的、倍受尊敬的管理者，（或合伙人、总裁、一般管理人员），对变化和敏感项目表现出相当的驾驭能力。在商业部门或相关行业里的丰富经验是CKO素质的核心。先前领导过其他组织的知识与信息发展项目。
薪酬：$120,000以上
首席学习官（CLO）
职业描述
起表率作用，依靠专门培训和发展的主动性，定义、创造和实施一个全球性的学习战略，进一步提高客户声誉，向业内最优水准靠近。CLO是一个致力于在所有员工当中推动组织核心竞争力的获得与提升的系统架构师和课程设计师。并从组织发展的大量措施、工具和资源中抽取适当的组合来设计、开发、传递并评估本企业的项目。
素质要求
计算机科学或商科领域的专业学位。7年以上软件公司从业经验，任职于开发、战略规划、市场营销或客户服务部门。出色的交流技巧。有很好的在大型矩阵型组织中进行项目规划与管理的能力。有教育或培训背景者尤佳。
薪酬：$150,000~$200,000 +15%
知识工程师（Knowledge Engineer）
职位描述
设计、创建并维护技术和用户文档，文档的存在形式可以是数据库、在线帮助、用户手册和培训教材。负责调查和收集来自职员个人的流程与工序信息。设计、开发和维护使文档集中化的内部程序和政策手册。负责组织一些培训活动和演讲沟通。维护和扩展公司web资源。为基层员工提供方向指导。
素质要求
理想的候选人应具有四年的学位教育或两年的技术教育，加上三到五年的相关工作经验。我们希望看到应聘者精通于文字处理软件特别是MS Word的证明。在商业应用软件的开发中，候选人必须与用户和开发者都能很好地进行沟通，以便高效开发合理的文档。至关重要的是，在商务部门任职时，能够学习掌握新的计算机系统而产生有效的用户文档。还要求懂得用HTML来开发网络应用和在线培训教程，必须具备良好的外交头脑和在跨平台环境中应有的技术知识（W95, W2000, Novell, Office 97-2000, 主机和分布式系统和软硬件环境）。Help Desk过程与环境相关经验和商务分析技能可以让应聘者获得附加分。
薪酬：未找到相关数据
知识架构师（Knowledge Architect）
职位描述
售前阶段工作于销售部门，定义客户需求。与客户进行会谈，为制作类目表（categorization schemes）收集他们的具体要求。为金融服务、高科技或医药行业的客户设计内部联机信息的类目表。开发相关规则实现数据向各类别自动填充。在词汇集、文档类别和企业流程的基础上制作分类表（classification schemes）。为客户提供操作培训。
素质要求
图书馆科学、信息科学或其他相关学科的硕士以上学历，或不同学历但具有信息组织与检索方面的实职工作经验。三到五年在金融服务、高科技或医药领域的从业经验，工作内容涉及知识管理或搜索过程。三到五年知识编目与分类的工作经验。监督最小化时能获得高品质结果的自觉行动者。“优秀的团队工作者”（能在以往的工作记录中体现）。擅长应付紧迫的截止日期。出色的文字能力。良好的“客户接触”（customer interface）技能。能在需要时到客户所在地出差工作。
薪酬：未找到相关数据
知识协调员（Knowledge Coordinator）
职位描述
更新公司文档。协调季度考试的筹备和计分。协调管理培训和考试&考证（定向类/ Master Tech / Site Administrator / Equipment Specialist / MOC / 等）的文件资料。对web进行更新维护、调整代码、发布新文档。修订公司手册（Technician, SA, ES, & FS），定期改版（以便新进技术员能够掌握当前信息）。
素质要求
精通Microsoft Word（包括拖拉工具）。注重细节。喜欢阅读、思考、撰写技术文档。文字校正与写作水平出众。乐于收集反馈信息和整合文档中的变动之处。自我调整(self-paced)能力强。无师自通。喜欢矩阵型(m atrixed)的组织结构。如果熟悉Microsoft其它产品的操作更好（如Access, Excel, Publisher, PowerPoi nt& FrontPage），但这不是关键。
薪酬：$30,000~$35,000
护理知识架构师组长（Nursing Knowledge Architect Team Lead）
职位描述
由于不了解护理领域，也觉得与我们关系不是很大，这部分没作翻译。可参看原文。
素质要求
必须具有护理学士学位，护理硕士优先考虑。十到十五年护理经验，有管理经验者优先考虑。
薪酬：未找到相关数据
高级医学知识工程师(Sr. Medical Knowledge Engineer）
职位描述
高级AI工程师，针对具体项目收集适当的医学知识，加以整理、吸收，为其进行数据结构的设计以便投入实际应用，接着在应用软件中进行知识的输入与管理，载体包括了事先设计的文档。建立大型医学知识库，作为后台高效地支持自动化的用户界面、约束流程和机器学习。进行自然语言处理。能与医药学术及法规服务人员直接协作，系统化地收集相关知识，进行整理归档。开发能为人工智能应用提供医药知识的数据结构。在应用环境内导入结构并予以维护。
素质要求
计算机科学硕士，或有人工智能背景的电子工程硕士，至少五年的面向对象软件开发经验，使用语言为C++者优先（本科学位但具有十年工作经验者也可以考虑），在知识工程、机器学习或数据挖掘部门任职三年以上。三年以上在医学信息或医学知识工程领域的工作经验。良好的口头与书面交流能力。注重细节和分析。有医学/培训背景或经验。从事过人工智能和相关算法或“以规则为基础”（rules-based）的系统实践。C++面向对象软件和数据结构设计经验。知识管理入门、原理和实践相关经验。
薪酬：$90,000 到$120,000.
系统架构师(System Archintect)
职位描述
作为一名信息与知识架构师，肩负领导之职，提出战略计划，协调好信息系统、信息过程、知识与所在团队之间的关系，实现最高客户忠诚度，降低经营成本，增加收入。具体做法：与业主、管理者、项目经理、和IT执行员密切合作，确保设计和过程合乎业务和技术两方的要求。致力于通过信息与过程的应用来改善客户体验、呼叫中心效率(call center efficiency)和收入水平。利用分析技巧和业务经验使方案设计最优化。拥护重复利用、可测量性、可靠性、全球化和可用性。探索开创性的信息过程，创造客户分析、客户理解和关系建立上的竞争优势。建立知识和数据集市，帮助分析师和知识工程师更好地理解客户，为改善客户忠诚度和支持水平确定最佳策略。与其他成员和同事教学相长。善于劝导与沟通，调动出色的口才和优秀的文笔去获得成功。
素质要求
计算机科学硕士学位，系统工程或相关技术学位，五到七年在高度分布式环境中从事信息系统设计或信息管理过程的工作经验。三到五年数据库或数据集市（Data Mart）设计经验。两到三年CRM或技术方案的实施经验。两年以上企业流程工程(BPE)实施经验。对UNIX, web，和关系数据库技术有实践性理解。在衡量成功与否时能够将客户满意度和商业结果结合起来。优秀的分析、项目管理和交际技能，能在矩阵型的工作环境中取胜。
薪酬：未找到相关数据
来源：走向知识管理殿堂
知识管理案例分析文档
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门
他山之石企业知识管理案例分析完整篇.doc
他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。
知识管理的案例知识管理从个人做起
知识管理的案例知识管理从个人做起 在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。 个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识 在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。
2. 明确需要管理的知识 首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类 建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。 4. 采集知识
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
知识管理案例分析
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
知识管理案例分析
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 知识管理案例分析法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理 一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产
知识管理案例集锦
知识管理案例集锦： 案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。 案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后
来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。 案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。 案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。14该公司
北京市建筑设计研究院有限公司知识管理案例图文
北京市建筑设计研究院有限公司_知识管理案例（图文） 被誉为知识管理界“奥斯卡”的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise,最受尊敬的知识型组织）大奖，自2011年首次被引入中国以来，已有PICC、招商银行、青岛啤酒、华夏基金、上海通用、新东方、建发地产等优秀企业获此殊荣，为分享众标杆卓越成就，推动中国知识管理发展，特推出MAKE获奖企业案例巡礼，以飨各位。 获2017年China MAKE大奖的北京市建筑设计研究院有限公司（简称：BIAD），历经近七十年发展，已成为建筑设计、工程咨询及相关科研领域业绩卓越的行业领军机构。从天安门广场规划到建国十周年的十大建筑，从第十一届亚运会到北京奥运会，BIAD 设计作品遍及全国和世界各地，许多都已成为国家和城市的地标，在建筑设计行业中享有极高声誉。 当中国的建筑市场进入飞速发展后的新常态时，面对白热化竞争，BIAD认为必须从品牌价值、人才优势、技术水平、客户资源等方面重构优势，而作为一家典型的知识密集型企业，知识管理的强大支撑尤其关键。 1、设计院是一个以知识为生命的组织 BIAD认为：建筑设计产品不像制造业产品，不能大批量生产，每一个设计产品都需综合解决设计项目自身特定的自然环境、人文属性、城市规划、使用功能、建筑性能和建造技术等问题，合理运用设计语言、方法、技术、工艺、材料和部品，才可能完成建筑产品的设计。这其中每一个环节都是收集整理、分析加工、灵活运用相关知识的过程。
纵观设计师的成长之路——从师傅带徒弟，从借一整套施工图来看看到专业初级实务班课程，从审核审定发现的问题中学习到专业中级实务班课程，再到专业培训讲座、工程主持人培训班课程，这是一系列的知识传承、应用的过程。 建筑设计企业是靠着知识不断积累、加工和再利用创造价值的，是以知识为生命的组织；作为从创建初期 40 余人发展至现在逾3000 人的BIAD，无数专家经验及项目成果（300+万张设计图纸和几百项科研成果），形成一座可供深度挖掘的知识金矿。 2、架构多角色、一体化知识管理体系 2013 年起，知识管理理念被正式引入BIAD，从知识管理体系框架的课题研
知识管理案例分析
知识管理案例分析
金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。 公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。 核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。
他山之石——企业知识管理案例分析
他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用
的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP） ②网上安达信 所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④全球最佳实践基地（Global Best Practice Base） 汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 ⑥专家向新手传递知识 知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ●引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ●应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方
知识管理咨询的一个实践案例
知识管理咨询的一个实践案例 作者：邓文彪 [摘要] 知识管理咨询工作既特殊又具有共性. 本文通过一个深圳集团公司实践知识管理的案例, 较具体地说明了企业知识管理推动的咨询过程. 一、深圳C集团背景和问题 深圳C集团是一家致力于绿色环保、节能、新材料等高科技领域的生产和研发的现代化企业集团。 集团公司集资本经营、生产经营和物流经营为一体。经过几年的发展目前集团拥有环保建材、环保汽车用品、高科技开发、资讯、彩环保皮革新材料及香港股份等六家全资及控股的高新技术企业。产品服务的领域涉及建筑装饰、摩托车免拆检修、保养汽车美容护理、日用化工和广告装璜等诸多行业。同时，深圳C集团还聚集了大批业内优秀科研开发、管理和营销人才。堪称一个"舰队"！深圳C集团组织结构复杂，产品系列多，营销网络大，服务领域广，而且还是一个快速发展，处于转型初创阶段的"企业舰队"，C集团目前所拥有的优势除了资金优势，设备优势，产品优势，规模优势等还有更重要的人才优势，前者都比较容易被模仿，人才优势才是深圳C集团真正的优势。这些人才的素质水平构成了企业的素质，决定了企业的素质水平，是企业核心竞争力最基本，最核心的影响因素。深圳C集团工作中面临着以下几个方面的问题。 第一．人员变动大。在调查过程中，有关"人事变动"的需求有11 条，占人事管理工作知识总需求44条中的25.0 ％，可见，深圳C集团的人员变动情况确实不容忽视，一方面是人才的自然流失，另一方面是集团内部根据实际需要进行的调动，当然也不排除"投师学艺"和"不良用心"者的因素。"岗位说明书"的需求反映了很多员工确实需要界定一下自己的岗位职责。这与集团快速发展和现阶段的管理上存在一定矛盾。不管怎么样，人员变动将会使原来岗位的宝贵经验没有有效保留传播，新员工适应新的工作岗位的成本居高不下。 第二．业务变化大。可以说这是彩虹的双刃剑，既是彩虹保持市场领导者地位，引领市场的利器，又是对企业快速反应能力的严酷考验。主要体现在以下方面：技术发展快，调查问卷中还显示：对于"新产品研发情况"和"技术动态" 关注分别为36条和13条，分别占总的研发知识供需（76条）的47.3％和17.1％，两者加起来为64.4%，占据非常大的比重，间接说明深圳C集团产品更新换代很快，集团的主要利润来源和竞争力源于不断推出的技术创新，产品不断推陈出新。 第三．信息沟通迫切。深圳C集团产品完全以市场为导向，销售网络分布广，产品竞争激烈，集团中的市场营销氛围浓厚，对"市场信息"的需求不仅仅局限于市场销售部门，别的部门也相当关注。对"行业与竞争"的需求几乎成为每个人的共同愿望。 人员变动、业务变化大以及信息沟通不畅不及时造成工作质量不稳定，工作效率不高，直接影响企业素质的稳定。原来很好的很适用的经验没有及时有效的沉淀下来，并且缺乏一个良好的传播途径，造成新员工上手慢，工作重复劳动，工作支持得不到保证。极大影响企业的素质稳定。 二、确定知识管理目标与策略 深圳C集团的知识管理目标，就是要把支持企业各方面工作的信息、知识管理起来，提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。通过"将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人"，使集团全体员工掌握好企业知识，建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润。较具体地, 要在这次知识管理的推动中，建立起集团的知识体系架构；整理出全集团各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。 根据深圳C集团业务和工作特点，进行知识管理信息化办公平台和知识管理组织和机制的建设，在专业咨询机构的指导下，分阶段稳步推进实施。知识管理信息化办公平台选用蓝凌公司的LKS系统。该系统以IBM/LOTUS 的DOMINO协作平台为基础，它是基于知识管理的工作平台，可以满足深圳C集团的知识管理需求。 知识管理的组织将以集团知识管理委员会为领导和指导机构,在各集团部门和分公司设立专职经理 负责实施知识管理与应用推动; 知识管理机制将明确集团全体员工贡献、参与、管理的内容、职责、方式以及考核奖惩办法。 三、咨询工作过程 工作思路和过程如下:
企业知识管理案例
企业知识管理案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
kmpro针对某集团10大知识管理需求的解决方案 1. 知识的检索 本系统采用自主研发的CICADA搜索引擎。知识搜索是系统用户应用知识的主要途径之一，本系统应用基于自然语言的全文搜索引擎技术，实现系统搜全与搜准的两大技术要求，并突破性地实现了基于附件知识的全文搜索，能够快速、准确的在系统中锁定知识内容，执行效率为毫秒级。支持全文搜索、附件搜索、拼音识别、搜索纠错、联想词、关键词高亮、搜索快照及高级搜索等功能。搜索结果可按照时间、好评度、热度（点击率）等多种方式进行排序，方便用户快速找到所需知识。 2. 知识的发布 要进行有效的知识提取和挖掘，首要的是将各种来源的知识整合到一起。原则上，知识采集可以分两大类，其一是原始知识数据的采集，其二是系统运营过程中的知识采集。本系统的采集功能支持： 可集成Portal门户，实现信息交互，知识定向推送。 支持录入多种格式的知识素材，包括文本、表格、图形、图像、视频等。支持批量上传多种格式的文档，包括txt、html、rtf、word、pdf等。 支持导入Excel、XML、Txt等多种数据源，导入后可自动解析数据源中的知识条目。 整合信息平台，实现平台搜索。 【多格式信息采集】 对于知识附件的采集，系统通过后台的统一管理确认哪些格式允许上传，作为知识条目附件添加到知识库。在此基础上，我们完全可以实现多
格式知识采集的需求。知识采集完毕后，系统会根据文件格式显示其对应的图标，如word、excel、flv、wmv、txt等格式 【单条信息采集】 本系统提供知识采集和发布功能，对于知识的正文信息，Kmpro实现系统提供了极为方便的web编辑器——QEDITOR，支持常见的office格式、文字排版、图表、颜色，甚至支持直接从word文档中读取其中插入的图片，直接帮助用户发布到系统。 【知识更新发布】 可设定知识主题、有效期、关键词、来源等相关属性。增加附件：可选项，如果本知识有附件，可按提示进行添加附件。添加附件的同时，可选择本附件针对不同用户或角色发布的知识浏览权限，权限包括：复制和打印，如果用户不加权限，系统默认只读打开，不能复制和打印。类word方式的文本编辑器直接生成所见即所得的知识正文。 【批量、海量信息采集】 批量导入：快速将现有知识一次性快速导入系统，将构建对应的知识分类。 批量导入要点：静态知识是分部门、分不同用户可见或可操作的知识，所以，静态知识的导入要有用户权限控制、知识维度控制、知识有效期控制。 本功能可以实现在服务器上某个目录及其下级文件夹，全部导入到某个知识库，其文件夹作为知识维度存在，文件夹内的文件作为知识附件录入。系统管理员通过维度权限管理设定维度权限。
知识管理案例之一Marconi的知识共享
知识管理案例之一——Marconi的知识共享 https://www.360docs.net/doc/a32795975.html,./ewkArticles/Category111/Article14375.htm 来源：.cio. 翻译特约撰稿人：王晨 2003-6-6 投稿 Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美元通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？ Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网（Extranet）TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充。而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。“他们觉得他们的知识就象一X安全的毯子，确保他们不会失去工作”，负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。 与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。 建立知识管理的基础 当Marconi1998年春开始评估知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识已经不是什么新鲜的概念了。技术支持人员已经习惯了在3到4人的团队中工作，以作战室的方式集合起来解决客户的技术问题。而且一年前，Marconi已经开始将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指导培训其他技术支持人员的情况进行挂钩。“每位技术服务人员需要教授两次培训课，写10条FAQ，才能获得全奖”，Breit说，“当新公司加入以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金计划，这个办法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境”。 为了增强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。 Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。 在第一线 TacticsOnline补足了这个新系统。“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索”，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的则是客户进入我