知识管理案例1

哈佛案例—这是谁的错？

安妮特·伊尼拉刚跨入Concord Machines公司的餐厅，罗伯特·邓恩就开始对她咆哮，把餐具砸向墙壁，怒气冲冲地走出去，把安妮特惊呆了……

很自然，安妮特，这位新来的知识管理高级副总裁认为自己推行的跨部门知识管理组织将帮助这个老企业进步，但罗伯特的反应显然越过了底线。如果罗伯特还能留在公司，那么安妮特就会辞职走人。

罗伯特很懊悔他的鲁莽，但是他面临的压力实在太大了。作为服务部的负责人，罗伯特刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在知识管理组的工作上。这简直太愚蠢了。罗伯特肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。

制图员保拉·钱塞勒对此事非常吃惊。虽然罗伯特有点粗暴，但下属们都很热爱他。公司里的大人物中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森·辛格则被罗伯特激怒了，他抱怨说罗伯特从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。

首席执行官杰伊·源左右为难。罗伯特是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊·源认为，公司在未来必须有其他利润来源，但在目前业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张。他不能失去罗伯特。但如果他决定停止实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容罗伯特的行为。他到底该怎么办？

知识管理何去何从

2003年4月，一直高举知识管理大旗的高建华低调地从惠普离职，一直是知识管理领域里一面旗帜的中国惠普公司自此也不再宣扬它的知识管理。

中国惠普要建立一个知识管理系统

2001年1月，从中国惠普两进两出的高建华第三次进入惠普。不久后，他的头上多了一个头衔：CKO （首席知识官）。高建华以前在惠普做过营销、战略规划、流程管理等工作。这次孙振耀要他做的是在整个公司建立一个系统的知识管理体系。

孙振耀意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”高建华这样分析当初的动机。

为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。当时，国外公司的知识管理也还没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，还没有现成的体系可资借鉴。

2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。每个部门都有代表参加知识管理委员会，但这个代表不见得一定是部门的总

经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。

通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。不久后，实施知识管理的三个目标也被确定了下来：

——提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司战略能够自上而下地得到贯彻。

——减少重复劳动。高建华认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

——避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。

实践中积累了一套方法：

为实现知识管理的三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展到如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。

高建华最初对知识管理的实施手段没有运用现代化手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人的经验和思路。一直以来，高建华都在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”承担。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，但他们分享知识的表现同样会提供给他们更多的晋升机会。

惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。为了做到员工步调统一，方向一致，惠普极为重视对员工的培训。惠普的培训分为新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训（还有其他的专业培训、技术培训）等数种。惠普希望通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。所以惠普会让全公司共上一门课，以形成一致的思路。

高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行了知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。

把很多事务流程规范化，这是知识管理的一部分。只有规范化，新人来了才能看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。高建华还帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来。很多经理的很多想法也会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。

2001年底，在孙振耀的支持下，经过两个月的努力，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。高建华说，这些方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读；同时，在这样的相互分享中，使新的思想和创意不断诞生。

高建华认为，如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享；内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用；这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度，系统的本身是没有创造性的。事实上，到2002年惠普和康柏的合并没有开始